Manager statt Ingenieur: Wenn Start-ups wachsen

Neue Mitarbeiter, neue Aufgaben, neue Rollen: Wenn Start-ups wachsen, stellt das seine Gründer vor vielfältige Herausforderungen. Wovon Erfolg und Misserfolg abhängen, untersuchten Organisationsforscher der Universität Wien. Gründer müssen der Tatsache

Wien – Ein Start-up zu gründen ist mit allerlei Herausforderung verbunden. Aber sein Wachstum – und darum geht es meist – bringt weitere mit sich. „Sie liegen vor allem in der Anpassung der Strategie und des Organisationsdesigns an die neuen Gegebenheiten“, sagt Markus Reitzig, Lehrstuhl für Strategie am Institut für Betriebswirtschaftslehre der Universität Wien. Er erforscht mit seiner Mitarbeiterin Katharina Poetz Startups in Wien und München.

Wächst ein Jungunternehmen, werden zum Beispiel neue Märkte oder neue Kundensegmente zu bedienen versucht, muss das Geschäftsmodell erweitert oder verändert werden. Es wird auch neues Personal nötig. „Weshalb die Organisationsstruktur verändert werden muss“, sagen die Wissenschafter.

Ein von Reitzig und Poetz untersuchtes 15-köpfiges IT-Start-up entdeckte kürzlich etwa ein neues Premiumsegment für sich. „Die anspruchsvolleren Kunden wirkten sich auf die Rollenverteilung aus“, sagt Poetz. „Einer der Gründer musste sich intensiv um neu dazukommende Aufgabenbereiche kümmern. Die entstandene Lücke wurde nicht nur gefüllt, sondern im Prinzip über eine neue Managementrolle neu definiert und neu besetzt.“

Ein anderes Start-up im HighTech-Sektor sei wiederum innerhalb eines Jahres stark gewachsen. Anstelle der anfänglichen drei bis vier Mitarbeiter, die sich ein Gemeinschaftsbüro teilten, waren es dann knapp 20 Mitarbeiter in drei verschiedenen Büros und einer Produktionsstätte. Das führte zu neuen Formen der Kommunikation, aber auch die Anreizsysteme mussten angepasst werden.

Dass neue Mitarbeiter ganz anders ins Unternehmen eingebunden werden müssten, sagt auch Bernhard Lehner von AustrianStartups. „Da sind plötzlich Menschen, die sich nicht mehr als Gründer verstehen, sondern als normale Angestellte.“Während ein Gründer „zur Selbstausbeutung“für sein Unternehmen neige, seien Neueingestellte selten bereit, bis zu 80 Stunden pro Woche zu arbeiten.

Lehner rät daher dazu, sie über Stock Options möglichst schnell am Unternehmenserfolg zu beteiligen. „Spaß an der Arbeit ist das eine. Aber die Aussicht auf einen finanziellen Erfolg ist natürlich auch ein Motivationsfaktor.“

Wichtig sei zudem, schon beim Auswahlverfahren darauf Wert zu legen, „die Besten auszuwählen“, sagt Lehner. „Sie sind am Anfang zwar teurer, es zahlt sich aber immer aus“. Ab einem gewissen Punkt müssten Gründer auch lernen, Kompetenzen abzugeben, Aufgaben zu delegieren, sagt Lehner. „Da muss man loslassen und sein Baby auch in Pflege geben können. Das ist ein Schritt, der vielen Gründern schwerfällt. Er ist aber extrem wichtig, um das gute Personal zu halten.“

Start-ups – in denen Aufgaben zunächst breit definiert sind, jeder ein bisschen von allem macht und man mehr miteinander spricht – hätten eine ganz andere Struktur als Großunternehmen, sagt Reitzig. „In letzteren gibt es Spezialistenjobs, Aufgabenzuteilung, klas- sische Lohnverträge, und viel indirekte Kommunikation.“Würden Start-ups wachsen, könnten sie sich bei so manchem an traditionellen Organisationen orientieren, so Lehner.

Schmerzhaft, aber notwendig

Dieser Wandel zur „bürokratischen“Struktur, sagt Reitzig, sei „anstrengend“, ließe sich aber kaum vollständig vermeiden. „Aber natürlich schaffen ihn unterschiedliche Start-ups unterschiedlich schnell und gut.“Wer ihn besser schafft? „Unsere Ergebnisse deuten darauf hin, dass es jene sind, die nicht nur Lösungen für die einfachen der auftretenden Probleme finden, sondern auch ‚schmerzhafte‘ Veränderungen vornehmen.“Es seien diejenigen, die nicht nur neue Kommunikationstools einführen oder soziale Aktivitäten planen – oder die eine oder andere Aufgabe neu verteilen. Sondern jene, „in denen Gründerinnen und Gründer der Tatsache aktiv ins Auge blicken, dass sie die Aufgabenstruktur auf ihre Sinnhaftigkeit überdenken und eigene Rollen neu definieren müssen.“So habe sich auch der erwähnte Gründer damit abgefunden, dass er nun nicht mehr primär Ingenieur sei, sondern primär Manager – und sich mit seiner neuen Rolle auseinandergesetzt.