Nichts ge­wusst? Von we­gen

Wir ver­leug­nen das Of­fen­sicht­li­che und schie­ben al­les gern auf „to­tal un­vor­her­seh­bar“. Ein Ma­nage­ment-Buch rückt die­sem Ent­schul­di­gungsti­cket mit Neu­ro­psy­cho­lo­gie und prak­ti­schen An­lei­tun­gen zu Lei­be.

Der Standard - - KARRIEREN STANDARD - Ka­rin Bau­er

Wi­en – Vor knapp zehn Jah­ren mach­te Der Schwar­ze Schwan des Bör­sen­händ­lers Nas­sim Tal­eb Kar­rie­re. Es geht um die Macht höchst un­wahr­schein­li­cher, völ­lig un­vor­her­seh­ba­rer Er­eig­nis­se. Mi­che­le Wu­cker hat es ge­le­sen. Und hält dem ei­nen Im­pe­ra­tiv ent­ge­gen, der ge­ra­de welt­weit Ge­hör in den Füh­rungs­zir­keln und an Bu­si­ness-Schools fin­det: The Gray Rhi­no.

Klaus Schwab, Prä­si­dent des Welt­wirt­schafts­fo­rums Da­vos, nennt ihr Buch ei­ne „Pflicht­lek­tü­re für Ent­schei­der“. No­ree­na Hertz (Eyes Wi­de Open) nennt es ei­nen „Weck­ruf“, Mi­ra Kam­dar (Pla­net In­dia) fin­det hier die „wich­tigs­ten Na­vi­ga­ti­ons­stra­te­gi­en“– der Lob­ge­sang hallt in­ter­na­tio­nal.

Die ge­bür­ti­ge US-Ame­ri­ka­ne­rin star­te­te ih­re Kar­rie­re als Jour­na­lis­tin, ar­bei­te­te dann in ver­schie­de­nen Thinktanks (World Po­li­cy In­sti­tu­te), für die In­ter­na­tio­nal Fi­nan­cing Re­view und bei Dow Jo­nes. Man nimmt sie in den Cor­nerOf­fices al­so ernst, wenn sie sagt: „Der Schwar­ze Schwan ist zu ei­ner gro­ßen Ent­schul­di­gungs­kar­te ge­wor­den: Man hat’s ja nicht wissen kön­nen.“Tat­säch­lich soll­ten wir uns mit un­se­ren Ver­drän­gungs- und Um­deu­tungs­me­cha­nis­men, mit un­se­ren „un­con­scious bia­ses“be­schäf­ti­gen. Weil wir nur all­zu ger­ne ver­drän­gen, was sich an­kün­digt, Bo­ten vor­aus­schickt, ja qua­si hin­ter dem nächs­ten Busch grunzt: Das ist ist das graue Nas­horn.

Wu­cker: „Wir se­hen es. Und um nicht nie­der­ge­tram­pelt zu wer­den, soll­ten wir zu­se­hen, was wir wie ret­ten kön­nen.“Sie ver­ar­bei­tet neu­ro­psy­cho­lo­gi­sche Er­kennt­nis­se in stra­te­gisch er­fass­ba­re Bil­der und Schrit­te, dro­hen­den Ge­fah­ren ins Au­ge zu se­hen und ih­ren mög­li­chen Im­pact ab­zu­schät­zen, um dann ins Han­deln zu kom­men. Bei­spie­le und Ca­ses in­klu­si­ve.

Zen­tral: Wer sich des Mecha­nis­mus, ge­trof­fe­ne Ent­schei­dun- gen zu be­schö­ni­gen und zu be­stä­ti­gen, be­wusst sei, kön­ne sich schon gut hin­ter­fra­gen – und dann zum not­wen­dig ge­brauch­ten „Chal­len­ger in Chief“in sei­nem Füh­rungs­team wer­den.

Wu­cker skypt mit Bu­si­nes­sSchool-Stu­den­ten, spricht im USRe­prä­sen­tan­ten­haus, trägt zwi­schen Luxemburg und Os­lo vor. In Tai­wan, Ko­rea und In­di­en kommt das Gray Rhi­no ge­ra­de groß her­aus. „Ich will Men­schen da­zu brin­gen, al­les zu tun, was ih­re Wirk­sam­keit zu­lässt.“Schwar­ze Schwä­ne sei­en schon mög­lich – Nas­hör­ner aber nun eben ein­mal häu­fi­ger. „Die Leu­te se­hen es kom­men.“Al­so: sich selbst und dann die an­de­ren aus der Ver­leug­nung ho­len.

Mi­che­le Wu­cker, „The Gray Rhi­no. How to Re­co­gni­ze and Act on the Ob­vious Dan­ger We Igno­re“. St Mar­tin’s Press, 2016

Po­lit-Ana­ly­ti­ke­rin Mi­che­le Wu­cker: Ihr „Gray Rhi­no“ist ge­gen­wär­tig ei­nes der Sta­te-of-the-Art-Bü­cher.

An­dré Tin­ho­fer, Ul­ri­ke Isch­ler, Hans Jor­da, Jea­net­te Necpal, Pe­ter Frotz, Ge­org Rei­ser: „150 Jah­re +“-Er­fah­rung als As­set im neu ge­ord­ne­ten Markt der Per­so­nal­be­ra­ter.

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