Entweder-oder: Der Weg in die Sackgasse
Exklusion als Grundlage des Denkens, Fühlens und Handelns ist kein guter Ratgeber mehr
Wien – In diesen unsicheren Zeiten sind Rückgriffe auf überkommene Führungsmodelle fatal. Problematisch ist, dass laufend auch neue Modelle herhalten müssen, um den Status quo vielleicht doch noch erhalten zu können. In Organisationen bedeutet das allzu oft: Es soll sich alles ändern – nur ändern soll sich nichts. Was wird passieren, wenn wir weiterhin mit den alten Mitteln versuchen die neuen Anforderungen zu bewältigen?
Der da wie dort lauter werdende Ruf nach neuen „Führern“ist die beunruhigende Antwort auf mangelnde Fähigkeit zur Diversifizierung. Ist Führung in der Krise das Führen aus der Krise? Die Chancen stünden nicht schlecht. Zeigt es sich gegenwärtig womöglich genau umgekehrt?
Führungsaufgaben unterscheiden sich in keiner Weise von gesellschaftlichen oder innerpsychischen Bewältigungsversuchen von zuletzt enorm verdichteten Anforderungen. Es gibt Versuche, der Komplexität einen Riegel vorzuschieben. Und dann noch einen. Oder durchlässiger zu werden, allerdings nicht im Sinn der Perforierung – der bedrohlichen Durchlöcherung –, sondern in Form neuer (Kooperations-)Möglichkeiten.
Im Führungsalltag würde das dann bedeuteten: Sich Platz nehmen bzw. erobern ist die eine Sache. Platz einzuräumen eine ganz Führen ist menschlich andere. Jemandem gar den Platz anzubieten? Das setzt (Selbst-)Sicherheit voraus. Oder: über andere Bescheid zu wissen. Zu wissen, wer sie sind. Das fällt (vermeintlich) meist nicht schwer. Zu wissen, wer ich selbst bin, ist die schwierigere Aufgabe, erleichtert dafür den Umgang mit anderen deutlich.
Führungskräfte haben in der Regel eine geschärfte Auffassungsgabe. Sie analysieren, erkennen und justieren. Eine Führungstugend der Komplexität ist das Ermöglichen. Ziele auf anderen Wegen zu erreichen ist herausfordernd genug. Teilhabe an der Zielformulierung zu ermöglichen ist eine Leistung, die bloß jene erbringen, die sich auch einmal zurücknehmen. Klingt alles nicht nach martialischer Ellbogentechnik?
Woran mangelt es in der Praxis? Exklusion als Grundlage des Den- 10. Teil kens, Fühlens und Handelns ist offensichtlich kein guter Ratgeber mehr. Auch wenn es gegenwärtig zu Rückgriffen kommt. Führung ist nach wie vor – besonders in Österreich – männlich. Vielmehr die Mutmaßung davon, was Männlichkeit ist.
Zuhören, Nachfragen, Empathie oder Kritikfähigkeit sind nicht Zeichen von Schwäche. Führen in dieser Welt bedeutet, sich einer selbstkritischen Reflexion unterziehen zu können. Es bedeutet die Balance zwischen verschiedenen, teils einander scheinbar gegenüberstehenden Anforderungen zu finden. Auf der Klaviatur der Diversität anfangen spielen zu wollen. Die eigene Lebensführung zu hinterfragen. In Einklang mit dem Tun zu bringen. Alternativen gibt es bereits. Das macht Führung nun nicht notwendigerweise weiblich, denn stereotype Entweder-oder-Zuschreibungen führen da und dort erst in die Führungssackgasse. Führung ist menschlich. Das ist und bleibt der größte ausständige Paradigmenwechsel.
NORBERT PAUSER ist Bildungswissenschafter, Experte für Diversität und Inklusion. pwww. diversity-inclusion.at ben an, dass Männer selbstbewusster auftreten, entschlussfreudiger und risikobereiter seien. Knapp 20 Prozent waren der Meinung, dass Männern schneller eine Chance gegeben würde, während Frauen stärker um Unterstützung (zum Beispiel von Investoren) kämpfen müssten.
Die Antworten auf die offenen Fragen würden verdeutlichen, dass Entrepreneurship hauptsächlich männlich konnotiert sei, heißt es in der Zusammenfassung. Die befragten Frauen wünschen sich deswegen Bewusstseinsbildung bei Männern und Frauen, um traditionelle Rollenbilder und Sozialisationsmuster aufzubrechen und gleiche Bedingungen zu schaffen.
Auch Angst vor – vor allem finanzieller – Ungewissheit macht vielen Frauen einen Strich durch die Rechnung: 44 Prozent nannten solche Aspekte in den offenen Antworten. Nach Gegenmaßnahmen wurde ebenfalls gefragt: Regelmäßiger Erfahrungsaustausch unter Frauen in spezifischen Netzwerken, Workshops, Dialoggruppen oder Mentoring-Programme könnten laut 26 Prozent dazu beitragen, mehr Frauen für eine unternehmerische Laufbahn zu begeistern und Unsicherheiten abzubauen. Auch der Wunsch nach stärkerer Vernetzung ist groß: Vor allem Frauen, die erst vorhaben, ein Unternehmen zu gründen, wünschen sich intensivere Austauschmöglichkeiten mit erfolgreichen Gründerinnen und ein längerfristiges Coaching und Mentoring. Für diejenigen, die bereits gegründet haben, war dieser Punkt eine zentrale Hilfestellung im Gründungsprozess.
Hier setzt die Initiative Female Founders an, die im Mai als Spinoff aus dem WTZ Ost hervorging und am Zustandekommen der Studie beteiligt war: Man will vernetzen und unterstützen, ermutigen und weiterbilden. Die Initiatorinnen Tanja Sternbauer, Nina Wöss und Lisa Fassl nahmen viele Ergebnisse der Studie in ihren diese Woche präsentierten „Call to Action“mit auf, etwa unternehmerische Skills bereits ab Beginn der Schullaufbahn zu vermitteln, phttp:// www.femalefounders.at