„Quatschwerkzeuge auf den Müllhaufen geben“
Der „böse Geist“von „Oben und Unten“sei in der Personalentwicklung implizit drin, wettert Berater und Bestsellerautor Nils Pfläging. Dafür wird er nicht spontan geliebt, schafft es aber immer, Diskussionen anzuzetteln.
Wien – Berater und Bestsellerautor Nils Pfläging nennt sich selbst auch gern „management exorcist“– durchaus nach dem Horrorfilm Der Exorzist. Pfläging (aktuelles Buch: Komplexithode) will die „alte Denke“der reinen Methoden- und Prozessorientierung vertreiben. So auch in dieser Woche bei der Tagung der Personalentwickler an Österreichs Universitäten.
In der Personalentwicklung (PE), sagt Pfläging, stecke auch „ein böser Geist drin“– nämlich jener der Taylor’schen Denke von Oben und Unten: Oben wird gedacht, unten gemacht. Dies meist auf Basis eines Menschenbildes, das davon ausgehe, dass Leute durch Geld und Angst vor dem Jobverlust motiviert sind, eigentlich nicht arbeiten und etwas leisten wollen und nur dann kreativ sind, wenn es um die Umgehung von Managementregeln geht.
PE sei über weite Strecken ähnlich defizitorientiert, gehe implizit davon aus, dass jemand durch jemand anderen (der es besser weiß) entwickelt werden müsse, und problematisiere damit das Personal. Pfläging stieß naturgemäß nicht nur auf positive Resonanz bei dieser Tagung des aucenNetzwerkes, in dem 20 heimische Universitäten zwecks Weiterbil- dung und Austausch der Personalentwicklung verbunden sind.
Dass das „Heroin“der Personalverantwortlichen in den Systemen des Oben und Unten Prozesse und Methoden seien, ist in dem Duktus logisch: Was oben gedacht wird, muss ja irgendwie unten ankommen – am besten durch Programme und mittels Methoden, durch Regeln, Sanktionen und Mitarbeiterbeurteilungen. („Auch wenn sie etwas netter Mitarbeitergespräche genannt werden.“)
All diese Werkzeuge funktionierten nicht und gehörten „auf den Müllhaufen“. Es handle sich um Quatschwerkzeuge, da Menschen sich so verhalten, als motiviere sie ausschließlich Geld, aber, hält Pfläging entgegen: Tatsächlich seien Menschen in der Lage, sich selbst zu führen in Richtung auf ein Ziel, das sie akzeptieren. Unter den richtigen Umständen, redet er der Organisationsentwicklung als Ermöglichung das Wort, suchen und übernehmen Menschen Verantwortung.
Human Resources verhielten sich allerdings gegenteilig – oft jedenfalls, weil in der überwiegenden Mehrheit der „Quatschwerkzeuge“Oben und Unten implizit seien: in Geldprämien; in der Zeiterfassung; in der Balanced Scoreecard; in den Organigram- men sowieso und an den Chefparkplätzen recht gut veranschaulicht. Dass er überzeichnet, um aufzurütteln, bedeutet auch: Er erntet Reaktionen, die weit weg sind von Nicken, Applaus und Wohlgefühl. Das hält er aus und packt es mit Max Weber: „Es gibt kein Lernen ohne kognitive Dissonanz.“
Dass die Human Resources überwiegend im „alten System“konform performten, müsse halt gesagt werden. Ebenso, dass die Reduktion von Komplexität nicht möglich sei und jeder Versuch (durch Prozesse) das Leben aus der Organisation sauge. Auch weil kompliziert und komplex so gerne verwechselt würden. Zudem sei es halt auch angenehm, wenn Programme ausgerollt werden können, „die nach oben hin gefällig sind“.
Die Entwicklungsverantwortung gehöre heute klar in die Teams, nicht zugeordnet den Führungsfunktionen. Teams müssten wissen, wie sie am besten funktionieren und was sie benötigen. Da schließt Pfläging an das Lernen und die Lernformate an, fragt, was ein „Training“, von „oben“verordnet, wohl für eine Wirkung entfalten könne – abgesehen von nötigen Schulungen wie etwa Sicherheit oder Compliance-Vorschriften. In der Entwicklungsarbeit klappten solche Formate gar nicht. Warum, fragt er schließlich, erhält nicht jeder sein Weiterbildungsbudget und organisiert sich damit das Lernen, das er oder sie benötigt? (kbau) pwww. aucen.ac.at