Le­bens­auf­ga­be Selbst­er­neue­rung

War­um erst den­ken und dann han­deln wie im klas­si­schen Chan­ge-Ma­nage­ment nicht mehr funk­tio­niert und wie kon­ti­nu­ier­li­che Selbst­er­neue­rung funk­tio­niert: Au­di-Be­ra­ter Hans-Joa­chim Gergs.

Der Standard - - KARRIERENSTANDARD - IN­TER­VIEW: Hart­mut Volk HANS-JOA­CHIM GERGS ist in­ter­ner Be­ra­ter im Ve­rän­de­rungs­ma­nage­ment der Au­di AG und lehrt an der TU Mün­chen und an der Uni in Hei­del­berg. Sei­ne For­schun­gen sind in Buch­form er­schie­nen.

STAN­DARD: Quint­es­senz Ih­rer For­schungs­ar­bei­ten ist, dass je­des Un­ter­neh­men eher frü­her denn spä­ter da­mit kon­fron­tiert wird, sich auf ei­ne Art zu ver­än­dern, für die es kein Vor­bild gibt, will es nicht sein Schei­tern ris­kie­ren. Al­so ra­ten Sie, sich recht­zei­tig mit der Kunst der kon­ti­nu­ier­li­chen Selbst­er­neue­rung zu be­fas­sen. Gibt es Zah­len zur Le­bens­dau­er von Un­ter­neh­men? Gergs: Wir ha­ben in den letz­ten Jah­ren ge­se­hen, wie schnell selbst gro­ße Un­ter­neh­men wie Ko­dak, No­kia und Black­ber­ry oder AEG von Wett­be­wer­bern und Ve­rän­de­run­gen in ih­ren Bran­chen ver­drängt wer­den kön­nen. Richard Fos­ter von der Ya­le School of Ma­nage­ment ana­ly­sier­te die im Stan­dard & Poor’s 500 ver­tre­te­nen 500 größ­ten US-Kon­zer­ne. Er stell­te fest, dass die Un­ter­neh­men vor 100 Jah­ren im Schnitt 67 Jah­re alt wur­den, 2015 wa­ren es sei­nen Ana­ly­sen zu­fol­ge nur noch 15 Jah­re. Et­was lang­le­bi­ger sind die Un­ter­neh­men in Eu­ro­pa. Aber die­se Ent­wick­lung ver­deut­licht: Er­folg war noch nie so un­si­cher wie heu­te. Ins­be­son­de­re die Di­gi­ta­li­sie­rung der Wirt­schaft wird die Ge­schwin­dig­keit des Wan­dels wei­ter er­hö­hen und die Spiel­re­geln des Wett­be­werbs noch ein­mal grund­le­gend ver­än­dern.

STAN­DARD: Dar­aus folgt ... Gergs: ... dass die Fä­hig­keit, sich schnell auf ver­än­der­te An­for­de­run­gen ein­zu­stel­len, zur wich­tigs­ten Kern­kom­pe­tenz von Un­ter­neh­men wird. Neu­es­ten wis­sen­schaft­li­chen Un­ter­su­chun­gen zu­fol­ge sind die­je­ni­gen Un­ter­neh­men lang­fris­tig er­folg­reich, die über die Fä­hig­keit ver­fü­gen, sich kon­ti­nu­ier­lich neu zu er­fin­den. Das „klas­si­sche“Chan­ge-Ma­nage­ment, das in sei­ner Grund­lo­gik re­ak­tiv ist, stößt da­mit an sei­ne Gren­zen. „Chan­ge the chan­ge ma­nage­ment“lau­tet da­her die De­vi­se. Mehr und mehr ent­steht die Not­wen­dig­keit, ra­di­ka­le Trans­for­ma­tio­nen zu ver­mei­den und Ve­rän­de­rungs­pro­zes­se früh­zei­tig ein­zu­lei­ten, um in den gu­ten Jah­ren die vor­han­de­nen Res­sour­cen zu nut­zen und die Or­ga­ni­sa­ti­on vor­aus­schau­end auf die Zu­kunft vor­zu­be­rei­ten.

STAN­DARD: Wo liegt da­bei die Her­aus­for­de­rung? Gergs: In der vor­aus­schau­en­den Gestal­tung von Ve­rän­de­rungs­pro­zes­sen, denn die meis­ten Un­ter­neh­men sind nicht für vor­aus­schau­en­de Er­neue­rung ge­baut. Die von den Pio­nie­ren des Ma­nage­ments, Tay­lor, Slo­an, Ford etc., ent­wi­ckel­ten Theo­ri­en und Kon­zep­te, die bis heu­te das Den­ken im Ma­nage­ment be­stim­men, sind al­le auf Sta­bi­li­sie­rung und Stan­dar­di­sie­rung aus­ge­rich­tet. Von da­her ist es auch nicht er­staun­lich, dass die Ge­schich­te der meis­ten Un­ter­neh­men lan­ge Zei­t­räu­me auf­weist, in de­nen es nur zu ge­ring­fü­gi­gen Ve­rän­de­run­gen kam, un­ter­bro­chen von we­ni­gen Pha­sen tief­grei­fen­der Ve­rän­de­rung, die meist durch ei­ne Kri­se aus­ge­löst wur­den.

STAN­DARD: Des­halb nun al­so kon­ti­nu­ier­li­che Selbst­er­neue­rung, die Sie auf­grund Ih­rer For­schungs­ar­bei­ten wie cha­rak­te­ri­sie­ren? Gergs: Cha­rak­te­ris­tisch für die kon­ti­nu­ier­li­che Selbst­er­neue­rung ist ers­tens: Wan­del be­zie­hungs­wei­se Ve­rän­de­rung ist fest in die Or­ga­ni­sa­ti­ons­pro­zes­se in­te­griert und ver­läuft fort­lau­fend und vor­aus­schau­end. Er­neue­rung wird al­so nicht erst dann an­ge­sto­ßen, wenn das Un­ter­neh­men er­ken­nen muss, dass es hin­ter der Ent­wick­lung her­hinkt oder be­reits in ei­ner Kri­se steckt. Zwei­tens: Der Fo­kus liegt nicht auf der Op­ti­mie­rung des Be­ste­hen­den, son­dern zielt auf das grund­le­gen­de Hin­ter­fra­gen und Er­neu­ern des Ge­schäfts­mo­dells oder der Kul­tur ei­nes Un­ter­neh­mens. Drit­tens: Ve­rän­de­rungs­im­pul­se wer­den nicht nur vom Ma­nage­ment, son­dern auch von den Mit­ar­bei­tern ge­setzt.

STAN­DARD: Wie wird aus der er­kann­ten Not­wen­dig­keit ge­leb­te Wirk­lich­keit? Gergs: Die­se Fra­ge hat mich in ei­nem zwölf­jäh­ri­gen For­schungs­pro­jekt be­schäf­tigt, in dem ich zehn Un­ter­neh­men in­ten­siv be­glei­tet ha­be. Al­le die­se Fir­men durch­lie­fen ei­nen tief­grei­fen­den Wan­del ih­res Ge­schäfts­mo­dells, oh­ne dass sie durch ei­ne Kri­se da­zu ge­zwun­gen wa­ren. Auf der Grund­la­ge die­ser Fall­stu­di­en konn­te ich her­aus­ar­bei­ten, dass kon­ti­nu­ier­li­che Selbst­er­neue­rung nach völ­lig an­de­ren Re­geln und Grund­sät­zen funk­tio­niert als das klas­si­sche Chan­ge-Ma­nage­ment. Ins­ge­samt lie­ßen sich acht Prin­zi­pi­en iden­ti­fi­zie­ren, nach de­nen die von mir un­ter­such­ten Un­ter­neh­men be­wusst oder un­be­wusst Ve­rän­de­rungs­pro­zes­se gestal­ten. Sie ha­be ich zu ei­nem zy­kli­schen Mo­dell der Er­neue­rungs­fä­hig­keit zu­sam­men­ge­fasst: Selbst­re­fle­xi­on stär­ken. Kom­mu­ni­ka­ti­on und Ver­net­zung in­ten­si­vie­ren. Viel­falt zu­las­sen und Pa­ra­do­xi­en pfle­gen. Be­zwei­feln und ver­ges­sen. Er­kun­den. Ex­pe­ri­men­tie­ren. Feh­ler und Feed­back­kul­tur eta­blie­ren. Aus­dau­er und Den­ken in Krei­sen.

STAN­DARD: Das lässt auf ei­nen in­ten­si­ven in­ner­be­trieb­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zess schlie­ßen. Gergs: Oh­ne den geht es nicht. Hier lässt sich viel von der Fa­mi­lie der Me­di­ci ler­nen. Die Me­di­ci er­kann­ten be­reits im 15. Jahr­hun­dert den Wert des Netz­wer­kens und brach­ten Men­schen aus un­ter­schied­lichs­ten Be­rei­chen zu­sam­men: Wis­sen­schaf­ter, Schrift­stel­ler, Phi­lo­so­phen, Ar­chi­tek­ten und Künst­ler. Als die­se Per­sön­lich­kei­ten auf­ein­an­der­tra­fen, ent­wi­ckel­ten sie neue Ide­en, die zu­sam­men­ge­nom­men die Re­nais­sance be­grün­de­ten, ei­ne der in­no­va­tivs­ten Epo­chen der Mensch­heit. Ähn­lich ma­chen dies Füh­rungs­kräf­te in den von mir un­ter­such­ten Un­ter­neh­men. Ei­ne ih­rer wich­tigs­ten Rol­len se­hen sie im De­sign des be­trieb­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­raums. Sie mi­schen un­ter­schied­li­ches Know-how im Un­ter­neh­men im­mer wie­der neu. Zum Bei­spiel in­dem sie durch Ab­tei­lungs­hos­pi­tan­zen fri­sche Schnitt­stel­len bil­den, be­reichs­über­grei­fen­de Teams auf­stel­len oder die Be­schäf­tig­ten in Groß­grup­pen­kon­fe­ren­zen ver­net­zen. Er­fah­rungs­ge­mäß för­dern in­ter­ne und ex­ter­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­platt­for­men den Wis­sens- und Er­fah­rungs­aus­tausch und er­hö­hen da­mit die Er­neue­rungs­fä­hig­keit.

STAN­DARD: Die Füh­ren­den müs­sen ein neu­es Rol­len­ver­ständ­nis le­ben? Gergs: Die Er­fah­run­gen aus mei­nem For­schungs­pro­jekt ver­wei­sen auf ei­ne völ­lig neue Rol­le be­zie­hungs­wei­se ein völ­lig neu­es Rol­len­ver­ständ­nis der Füh­rung im Pro­zess der kon­ti­nu­ier­li­chen Er­neue­rung. Es ist we­ni­ger die „hel­den­haf­te“Füh­rung, son­dern mehr die Füh­rung, die es als ih­re Auf­ga­be an­sieht, im Un­ter­neh­men ei­ne In­fra­struk­tur der Ve­rän­de­rung auf­zu­bau­en. Sie be­grei­fen sich eher als Or­ga­ni­sa­ti­ons­de­si­gner oder So­zi­al­ar­chi­tek­ten für In­no­va­ti­on und Ler­nen und stre­ben aus die­ser Ein­stel­lung her­aus den Wan­del als fes­ten Be­stand­teil des Be­triebs­sys­tems an, als not­wen­dig ge­wor­de­ne Dau­er­auf­ga­be. In die­sem stän­di­gen Rin­gen um Er­neue­rung liegt die neue und ei­gent­li­che Her­aus­for­de­rung für das Ma­nage­ment. Er­neue­rungs­fä­hi­ge Un­ter­neh­men „lie­ben“aus dem im Un­ter­neh­men herr­schen­den Geist her­aus den Wan­del ge­ra­de­zu, hin­ter­fra­gen ste­tig das Be­ste­hen­de und be­ge­ben sich oh­ne Not auf den Weg ins Un­be­kann­te. Auf­ga­be des Ma­nage­ments ist es, die­se krea­ti­ve Span­nung im Un­ter­neh­men dau­er­haft auf­recht­zu­er­hal­ten.

STAN­DARD: Wel­ches Hand­werks­zeug hilft ihm da­bei? Gergs: Es gilt der Satz: „A fool with a tool is still a fool.“Wenn das Mind­set, wenn die ge­samt­be­trieb­li­che Denk­wei­se nicht stimmt oder die kul­tu­rel­len Ele­men­te nicht ge­lebt wer­den, lau­fen auch die schöns­ten Werk­zeu­ge oder Me­tho­den ins Lee­re. Der Schlüs­sel zum Gan­zen ist die geis­ti­ge Hal­tung des Ma­nage­ments. Den­noch sind Me­tho­den hilf­reich, wie zum Bei­spiel Le­arning-Jour­neys, Zu­kunfts­kon­fe­ren­zen, Füh­rungs- und Or­ga­ni­sa­ti­ons­ex­pe­ri­men­te oder auch Me­tho­den zur Ver­bes­se­rung der Feed­back­kul­tur, wie zum Bei­spiel Af­ter-Ac­tion-Re­views. Fer­ner er­for­dern die neu­en Tech­no­lo­gi­en mehr la­te­ra­le Kom­mu­ni­ka­ti­on, wo­durch die Be­deu­tung von Groß­grup­pen­me­tho­den steigt. Sie stel­len Ver­net­zung her, auch über die Or­ga­ni­sa­ti­ons­gren­zen hin­aus. In die­sem Zu­sam­men­hang nimmt auch die On­li­ne-Kom­mu­ni­ka­ti­on über So­ci­al Com­mu­nities stark an Be­deu­tung zu, oh­ne dass die Face-toFace-Kom­mu­ni­ka­ti­on grund­sätz­lich an Be­deu­tung ver­liert.

STAN­DARD: Wie lau­tet das Mot­to kon­ti­nu­ier­li­cher be­trieb­li­cher Selbst­er­neue­rung? Gergs: „Ex­pect the un­ex­pec­ted!“Wenn Sie sich al­lein die drei Prin­zi­pi­en „Selbst­re­fle­xi­on stär­ken“, „Be­zwei­feln und ver­ges­sen“und „Er­kun­den“vor Au­gen hal­ten, dann wird deut­lich, dass er­neue­rungs­fä­hi­ge Un­ter­neh­men sich gera­de da­durch aus­zeich­nen, dass sie den Blick im­mer weit of­fen hal­ten. Sie sind acht­sam und tun al­les, um stän­dig Ve­rän­de­run­gen und Chan­cen in ih­rem Um­feld wahr­zu­neh­men. Da­bei ge­hen sie ex­pe­ri­men­tie­rend vor. Un­ter dem Mot­to „Ex­pect the un­ex­pec­ted“er­lan­gen Un­ter­neh­men schnel­ler Klar­heit über das, was sich tut, und da­mit auch über die Chan­cen in ih­rem Um­feld. Ge­nau hier liegt der Un­ter­schied zum klas­si­schen Chan­ge-Ma­nage­ment. Wäh­rend im li­ne­ar-kau­sa­len Mo­dell strikt zwi­schen erst den­ken und dann han­deln ge­trennt wird, wech­seln Un­ter­neh­men mit der Fä­hig­keit zur kon­ti­nu­ier­li­chen Selbst­er­neue­rung per­ma­nent zwi­schen Den­ken und Han­deln.

Er­war­te das Un­er­war­te­te als Leit­satz für ei­ne im­mer­wäh­ren­de Selbst­er­neue­rung im dau­ern­den Wech­sel­mo­dus von Han­deln und Den­ken.

Foto: HO

In­ter­ner Au­diBe­ra­ter für Ve­rän­de­rung: H.-J. Gergs.

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