Die Au­fer­ste­hung noch vor dem bit­te­ren En­de

Ma­ro­de Un­ter­neh­men wer­den hier­zu­lan­de im­mer öf­ter au­ßer­ge­richt­lich ge­ret­tet und nicht in In­sol­venz ge­schickt. Häu­fig ist der Er­halt des Un­ter­neh­mens näm­lich nicht nur für die Mit­ar­bei­ter, son­dern auch für die Ban­ken der bes­se­re Weg. Ob ei­ne au­ßer­ge­richt­li

Die Presse am Sonntag - - Economist - VON JU­DITH HECHT

Die Zahl der In­sol­ven­zen ist in Ös­ter­reich seit vie­len Jah­ren rück­läu­fig. Vor al­lem gro­ße Plei­ten sind deut­lich we­ni­ger ge­wor­den. Ei­ne Er­klä­rung da­für ist, dass sich in Ös­ter­reich in den ver­gan­ge­nen 15 Jah­ren ei­ne aus­ge­präg­te au­ßer­ge­richt­li­che Re­struk­tu­rie­rungs­kul­tur ent­wi­ckelt hat.

Wie es da­zu kam? „Die er­folg­rei­che Sa­nie­rung des Feu­er­fest­werk­stoff-Her­stel­lers RHI war es, die zu ei­nem Um­den­ken – ins­be­son­de­re bei den Ban­ken – ge­führt hat“, sagt Hans-Ge­org Kant­ner vom Kre­dit­schutz­ver­band 1870. Im Jahr 2001 hat­ten der As­be­s­tSkan­dal und die dar­aus fol­gen­den Scha­den­er­satz­kla­gen in Mil­li­ar­den­hö­he die RHI fast in den Ru­in ge­trie­ben. „Doch dann er­klär­ten sich die Ban­ken be­reit, zur Ret­tung der Ak­ti­en­ge­sell­schaft nach­ran­gig Geld zur Ver­fü­gung zu stel­len. Sie muss­ten ih­re Ent­schei­dung nicht be­reu­en. Der RHI ge­lang es, qua­si bin­nen ei­nes Jah­res wie Pho­enix aus der Asche auf­zu­stei­gen“, sagt Kant­ner. Gu­tes En­de, schlech­tes En­de. Das Bei­spiel mach­te Schu­le. Man den­ke an die Re­struk­tu­rie­rung des Au­to­zu­lie­fe­rers Po­ly­tec, der Im­mo­fi­nanz-Grup­pe, des stei­ri­schen Schuh­kon­zerns Le­der & Schuh, der Bau­markt-Ket­te Bau­max oder – ak­tu­ell – der Mö­bel­han­dels­ket­te Ki­ka/Lei­ner. Al­ler­dings sind auch Re­struk­tu­rie­run­gen nicht im­mer vom Er­folg ge­krönt – so et­wa bei der In­dus­trie­hol­ding A-Tec oder dem Bau­kon­zern Al­pi­ne. Die Al­pi­ne wur­de 2013 zur größ­ten Plei­te der zwei­ten Re­pu­blik.

Wo­von hängt es ab, ob ei­ne Un­ter­neh­mens­ret­tung ein Er­folg wird oder schluss­end­lich doch in ei­ner In­sol­venz en­det? Ste­fan Mayr, Pro­fes­sor an der Jo­han­nes Ke­p­ler Uni­ver­si­tät in Linz, hat da­zu ei­ne um­fas­sen­de Un­ter­su­chung ge­macht. Er ana­ly­sier­te Sa­nie­run­gen von 920 Un­ter­neh­men sämt­li­cher Bran­chen. „Das Al­ter des Un­ter­neh­mens oder die Bran­che ha­ben kei­nen si­gni­fi­kan­ten Ein­fluss auf die Sa­nie­rung, wohl aber die Grö­ße. Klein­un­ter­neh­men, al­so sol­che, de­ren Jah­res­um­satz un­ter zehn Mio. Eu­ro liegt, wer­den viel sel­te­ner au­ßer­ge­richt­lich ge­ret­tet“, sagt Mayr. Auf­fal­lend ist auch, dass in­no­va­ti­ve Be­trie­be deut­lich mehr Chan­cen auf Ret­tung ha­ben als nicht in­no­va­ti­ve. „Ban­ken trau­en of­fen­bar Be­trie­ben, die in der La­ge sind, ihr Ver­triebs­kon­zept und ih­re Pro­dukt­pa­let­te im­mer wie­der zu än­dern, eher zu, auch ei­ne wirt­schaft­li­che Kri­se mit ei­ner neu­en Stra­te­gie zu meis­tern.“

Ganz ent­schei­dend sei auch, dass mit der Ret­tung des Un­ter­neh­mens recht­zei­tig be­gon­nen wer­de, sagt der Wis­sen­schaf­ter, al­so be­vor das Un­ter­neh­men droht, über­schul­det oder zah­lungs­un­fä­hig zu wer­den.

Fragt man Rechts­an­walt Wolf­gang Höl­ler, wann er mit Re­struk­tu­rie­rungs­fäl­len im Nor­mal­fall be­auf­tragt wird, be­kommt man ei­ne kur­ze Ant­wort: „Im­mer zu spät. Und zwar un­ab­hän­gig da­von, ob der Pro­zess von Seiten der Bank oder vom Un­ter­neh­men in­iti­iert wird.“Wes­halb, sei leicht zu er­klä­ren: Ban­ken wer­den meist hell­hö­rig, wenn ein Be­treu­er die Re­struk­tu­rie­rungs­ab­tei­lung auf­merk­sam macht, dass es mit ei­nem Un­ter­neh­mens­kun­den Pro­ble­me gibt. Doch da ist es schon fünf vor zwölf, denn Be­treu­er ver­hal­ten sich zu ih­ren Kun­den ten­den­zi­ell loy­al. Sie wol­len sie schließ­lich nicht ver­lie­ren. „Noch schlech­ter ist die Aus­gangs­la­ge meist nur dann, wenn das Un­ter­neh­men un­se­re Hil­fe sucht“, sagt Höl­ler: „Das Ma­nage­ment geht häu­fig da­von aus, dass es die pre­kä­re La­ge noch ir­gend­wie meis­tern wer­de. Über­dies fühlt es sich von den Ban­ken im Stich ge­las­sen, weil die­se das Geld ab­dre­hen, ob­wohl sie doch in der Ver­gan­gen­heit viel Geld mit ei­nem ver­dient ha­ben.“ Die Er­fah­rung zeigt, dass es bei Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men noch län­ger dau­ert, bis die wirt­schaft­li­che Mi­se­re rea­li­siert wird, sagt An­wäl­tin Ul­la Reisch. Die Ex­per­tin steht bei Sa­nie­run­gen meist auf der Seite des Schuld­ners. „Leich­ter ist es, wenn es ei­nen Fremd­ge­schäfts­füh­rer gibt. Denn der be­ur­teilt die La­ge nicht so emo­tio­nal wie Fa­mi­li­en­mit­glie­der, viel­mehr hat er sein ei­ge­nes Haf­tungs­ri­si­ko vor Au­gen.“

Im­mer sind je­doch Emo­tio­nen im Spiel, wenn es wirt­schaft­lich eng wird. Die ers­te, wich­tigs­te und schwie­rigs­te Auf­ga­be der Be­ra­ter sei es da­her, das Ver­trau­en auf al­len Seiten zu ge­win­nen, sagt die Sa­nie­rungs­spe­zia­lis­tin Ga­b­rie­le Schie­mer. „Der Un­ter­neh­mer muss wis­sen, dass sich der An­walt nicht selbst ver­wirk­li­chen will, son­dern nur das von ihm ver­langt, woran oh­ne­hin kein Weg vor­bei­führt.“Und um am Ver­hand­lungs­tisch mit Ban­ken und Gläu­bi­gern ein Er­geb­nis zu er­zie­len, müs­se der Schuld­ner dar­le­gen kön­nen, was die Ur­sa­chen für die Schief­la­ge sind, wel­che Maß­nah­men er­grif­fen wer­den müs­sen und wel­che Hil­fe­stel­lun­gen da­für not­wen­dig sind.

Un­ter­neh­men neh­men ih­re wirt­schaft­li­che Mi­se­re meist lan­ge nicht zur Kennt­nis.

Ver­trau­ens­fra­ge. All das reicht nicht im­mer aus, um Sta­ke­hol­der zu­ver­sicht­lich zu stim­men. Vor al­lem dann nicht, wenn die Geld­ge­ber kein Ver­trau­en in das bis­he­ri­ge Ma­nage­ment ha­ben. Häu­fig stim­men Ban­ken des­halb ei­ner wei­te­ren Fi­nan­zie­rung nur un­ter der Be­din­gung zu, dass die Füh­rungs­rie­ge zu­min­dest teil­wei­se aus­ge­tauscht oder ihr ein ex­ter­ner Kri­sen­ma­na­ger zur Seite ge­stellt wird.

Ei­ne der größ­ten Schwie­rig­kei­ten bei gro­ßen Sa­nie­rungs­fäl­len ist es auch, al­le

Noch vor we­ni­gen Jah­ren war nicht klar, ob die Pfor­ten bei Hu­ma­nic wei­ter of­fen blei­ben.

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