»Nie­mand will durchs Tal der Trä­nen ge­hen«

Sen­ti­ment hilft bei der Sa­nie­rung ei­nes ma­ro­den Un­ter­neh­mens nicht, sagt Wer­ner We­ber. Der Ma­na­ger brach­te den strau­cheln­den Schuh­kon­zern Le­der und Schuh (Hu­ma­nic) rasch wie­der auf Wachs­tums­kurs.

Die Presse am Sonntag - - Economist - VON JU­DITH HECHT

Das stei­ri­sche Un­ter­neh­men Le­der und Schuh ist ein Bei­spiel für ei­ne ge­lun­ge­ne Re­struk­tu­rie­rung. Das ist wohl auch der Grund, wes­halb Vor­stand Wer­ner We­ber über die schwie­ri­ge Zeit der Sa­nie­rung of­fen spricht. Da­bei ver­hehlt er nicht, dass er den Mit­ar­bei­tern viel ab­ver­lang­te. Denn dras­ti­sche Ein­schnit­te und schmerz­haf­te Maß­nah­men blie­ben da­bei nicht aus.

Doch wes­halb war der einst so ren­ta­ble Schuh­kon­zern über­haupt in die Kri­se ge­schlit­ter­te? Im Jahr 2011 über­nahm Le­der und Schuh sei­nen Haupt­kon­kur­ren­ten, die Schuh­han­dels­ket­te Stie­fel­kö­nig. Die­se In­ves­ti­ti­on er­wies sich sehr bald als ka­pi­ta­le Fehl­ent­schei­dung. Der Kon­zern, zu dem ne­ben Hu­ma­nic und Stie­fel­kö­nig auch die Ver­triebs­li­ni­en Do­mi­ni­ci, Cor­ti, Sho­e4You und Jel­lo ge­hör­ten, kam ge­wal­tig ins Tru­deln. Nach­dem er schon 2011 und 2012 ho­he Net­to­ver­lus­te aus­ge­wie­sen hat­te, stieg im Jahr 2013 der Bi­lanz­ver­lust auf über zehn Mil­lio­nen Eu­ro. Die Ban­ken tra­ten alar­miert auf den Plan, stimm­ten je­doch nach zä­hen Ver­hand­lun­gen ei­ner wei­te­ren Fi­nan­zie­rung für die nächs­ten zwei Jah­re zu. Al­ler­dings un­ter stren­gen Be­din­gun­gen und kla­ren Vor­ga­ben. Ei­ne da­von lau­te­te, dass ein er­fah­re­ner Sa­nie­rer von au­ßen ins Ma­nage­ment ge­holt wer­den müs­se. Man ei­nig­te sich auf den Ti­ro­ler Wer­ner We­ber. Seit Ju­li 2014 ist er Vor­stand von Le­der und Schuh. Zu viel Sen­ti­ment. „Als ich kam, herrsch­te im Un­ter­neh­men der Te­nor vor, dass das Gröbs­te schon über­stan­den sei. Die Ban­ken hät­ten schließ­lich ei­ne wei­te­re Fi­nan­zie­rung zu­ge­sagt. Im Grun­de wür­de nun al­les pas­sen.“Ei­ne Hal­tung, die sich mit We­bers Auf­trag, den Kon­zern rasch auf ge­sun­de Bei­ne zu stel­len, nicht ver­trug. Sei­ne ers­te Auf­ga­be be­stand not­ge­drun­gen dar­in, mit dem Top­ma­nage­ment und der Be­leg­schaft Kl­ar­text zu spre­chen.

„Wenn man es näm­lich nicht schafft, im Un­ter­neh­men recht­zei­tig ein Be­wusst­sein für die Ernst­haf­tig­keit der La­ge zu schaf­fen, brin­gen al­le wei­te­ren Maß­nah­men nichts.“Bei den vie­len Ge­sprä­chen mit den Mit­ar­bei­tern ha­be er fest­stel­len müs­sen, dass sich zwar vie­le der Schwie­rig­kei­ten be­wusst wa­ren, aber bis­lang kei­ne aus­rei­chen­den Lö­sun­gen er­ar­bei­tet wur­den. Ein­tracht be­stand viel­mehr dar­in, dass die Kri­se ex­ter­ne Ur­sa­chen hat­te und nicht haus­ge­macht war: „Die ei­nen mach­ten das Wet­ter für den schlech­ten Ver­kauf ver­ant­wort­lich oder die Märk­te, die sich zu stark ver­än­dert hät­ten, die an­de­ren hat­ten die Ban­ken zu ih­rem Feind­bild aus­er­ko­ren“, er­in­nert sich We­ber.

Sei­ne Kon­se­quenz: Von all je­nen, die sich den Pro­ble­men nicht stel­len konn­ten und woll­ten, trenn­te sich der Re­struk­tu­rie­rer im nächs­ten Schritt. „Das ist al­les an­de­re als an­ge­nehm, aber ich muss­te mich auf je­ne fo­kus­sie­ren, die be­reit wa­ren, die an­ste­hen­den Ve­rän­de­run­gen mit­zu­tra­gen.“Dass die Stim­mung im Be­trieb mit­un­ter ge­trübt war, ließ sich nicht ver­mei­den. „Wenn auf ein­mal in ei­nem Bü­ro von den vier Kol­le­gen nur mehr zwei an ih­ren Schreib­ti­schen sit­zen, ist das trau­rig. Aber nach ei­ner Zeit der Trau­er muss es auch wie­der wei­ter­ge­hen. Wir sind des­halb auch in ein an­de­res Ge­bäu­de über­sie­delt, wo nie­mand mehr an die al­ten Kon­stel­la­tio­nen er­in­nert war.“ Ver­hass­ter Blick von au­ßen. Von Be­ginn sei­ner Tä­tig­keit bei Le­der und Schuh an ließ sich We­ber von An­wäl­ten und Un­ter­neh­mens­be­ra­tern be­glei­ten. Im Be­trieb gab es da­für frei­lich we­nig Ver­ständ­nis. Wie kann es sein, dass sich das Ma­nage­ment ei­ner­seits von Mit­ar­bei­tern trennt, an­de­rer­seits aber ex­ter­ne Be­ra­ter be­auf­tragt, die das Haus nicht ken­nen und viel Geld kos­ten, so die Kri­tik sei­tens der Be­leg- schaft. Ein Stand­punkt, den We­ber zwar nach­voll­zie­hen kann, aber für falsch hält. Je­dem Be­ra­ter ha­be er vor­weg klar­ge­macht, dass er dem Un­ter­neh­men in ei­nem Jahr zu­min­dest das brin­gen müs­se, was er ins­ge­samt kos­ten wer­de. „Und so war es auch“, sagt er. „Des­halb ha­be ich in Kri­sen nie davor zu­rück­ge­scheut, hel­fen­de Hän­de von au­ßen zu ho­len. Denn für sie ist es viel leich­ter, mit Dis­tanz und Sach­lich­keit, Lö­sun­gen auf­zei­gen. Wür­de man mit ei­ge­nen Leu­ten neue We­ge fin­den wol­len, wür­de das viel län­ger dau­ern, weil sie sich schwe­rer tun, die al­ten Struk­tu­ren los­zu­las­sen.“ Un­an­ge­neh­mes er­klä­ren. Mit mo­de­ra­ten An­pas­sun­gen und der Schlie­ßung von ein paar Fi­lia­len war es aber nicht ge­tan. Des­halb ent­schied sich das Ma­nage­ment für ei­nen ra­di­ka­le­ren Schritt und trenn­te sich von fünf der sie­ben Le­der-und-Schuh-Ver­triebs­li­ni­en. Heu­te ver­kauft das Un­ter­neh­men sei­ne Schu­he nur mehr in Hu­ma­nic- und Sho­e4You-Fi­lia­len. Jel­lo, Do­mi­ni­ci, Stie­fel­kö­nig und Cor­ti sind Ver­gan­gen­heit.

Solch un­po­pu­lä­re Ent­schei­dun­gen zu kom­mu­ni­zie­ren sei un­er­freu­lich, aber ein Muss: „Kom­mu­ni­ka­ti­on kann man nicht ge­nü­gend Stel­len­wert ge­ben“, sagt We­ber. „Ich bin ei­ne Zeit lang fast al­le zwei Mo­na­te vor der ge­sam­ten Mann­schaft ge­stan­den und ha­be schmerz­haf­te Nach­rich­ten über­bracht. Ge­ra­de des­halb war es mir wich­tig, die Grün­de da­für dar­zu­le­gen.“Noch viel wich­ti­ger sei es in den ver­gan­ge­nen Jah­ren je­doch ge­we­sen, den Mit­ar­bei­tern Per­spek­ti­ven auf­zu­zei­gen. „Nie­mand will durch das Tal der Trä­nen ge­hen, wenn er nicht die

Wer­ner We­ber

ist 48 Jah­re alt und wur­de in Ti­rol ge­bo­ren. Er stu­dier­te in Wi­en Be­triebs­wirt­schaft.

Bei der MTH Ma­nage­ment Trust Hol­ding

war We­ber fast zehn Jah­re lang im Vor­stand. In die­ser Zeit wur­de er von 2003 bis 2008 als

Sa­nie­rungs­ma­na­ger bei Li­bro und Pa­gro

ein­ge­setzt. Von 2009 bis März 2013 war er Ge­schäfts­füh­rer und Ei­gen­tü­mer der Ein­zel­han­dels­ket­te

bei der ei­ne nach­hal­ti­ge Sa­nie­rung al­ler­dings nicht ge­lang.

Nie­der­mey­er,

Seit Ju­li 2014 ist er

Vor­stand bei Le­der & Schuh.

Hoff­nung ha­ben kann, dass da­nach wie­der die Son­ne scheint.“

Die ers­ten Strah­len zeig­ten sich frü­her als er­war­tet. „En­de 2015 war für mich ab­seh­bar, dass wir bis En­de 2016 wie­der auf ge­sun­den Bei­nen ste­hen wer­den.“Das ha­be er am An­fang nicht vor­her­sa­gen kön­nen. Denn an­ders als vie­le sei­ner Kol­le­gen glaubt er nicht, dass ein Un­ter­neh­men in nur sechs Mo­na­ten re­struk­tu­rier­bar sei. „In vie­len Fäl­len ist das nicht mög­lich, bei uns ist auch vie­les sehr gut ge­lau­fen.“De­mut sei in je­dem Fall an­ge­bracht, denn nie­mand kön­ne vor­weg wis­sen, ob die meist rasch ge­trof­fe­nen Ent­schei­dun­gen am En­de auch die rich­ti­gen sind. „Wir hat­ten das Glück, dass die Stra­te­gie in we­sent­li­chen Punk­ten auf­ge­gan­gen ist. Ge­nau­so gut hät­te es aber auch schief­ge­hen kön­nen.“ Kei­ne Ga­ran­ti­en. An die Weih­nachts­fei­er 2016 in Graz er­in­nert er sich des­halb be­son­ders gern. „Als ich den Leu­ten sa­gen konn­te, dass wir das Gröbs­te über­stan­den ha­ben und wir nun wie­der wach­sen kön­nen, war das für uns al­le ein sehr schö­ner Mo­ment.“Zu­frie­den zu­rück­leh­nen darf sich bei Le­der und Schuh den­noch nie­mand. Da­für sorgt We­ber höchst­per­sön­lich. An der neu­en Wachs­tums­stra­te­gie wird bei Le­der und Schuh be­reits seit 2017 ge­ar­bei­tet.

Denn brav den­sel­ben Weg wei­ter­zu­ge­hen, sei kei­ne Op­ti­on, sagt We­ber. „Ich ge­he den Mit­ar­bei­tern ge­hö­rig auf die Ner­ven, weil ich ih­nen je­den Tag pre­di­ge, dass es auch in Zu­kunft oh­ne Agi­li­tät und Ve­rän­de­rung nicht ge­hen wird. Aber das ha­ben die meis­ten nach den ver­gan­ge­nen Jah­ren oh­ne­hin ver­stan­den.“

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