Wie Familienbetriebe überleben
Das Beziehungsgeflecht Familie und Unternehmen ist alles andere als einfach. Wie Familienbetriebe ihre Zukunft sichern, beschreibt ein Fachbuch der WU Wien.
Wien. Das oberste Ziel eines Familienunternehmers ist es, seinen Betrieb an die nächste Generation weiterzugeben. Jedoch gelingt dieses Unterfangen laut KMU-Forschung Austria nur in jedem zweiten Betrieb. Die Gründe des Scheiterns liegen dabei oft darin, dass die Wirtschaftlichkeit nicht mehr gegeben ist oder dass die Kinder nicht übernehmen wollen, weil sie eine andere Lebensplanung haben. Viele Probleme sind aber hausgemacht, weil es in vielen Familienunternehmen keine klare Family Governance gibt. „Zwar gibt es in Familienunternehmen viele Verträge, aber gleichzeitig wird häufig auf die Familienseite vergessen“, sagt Julia Süss-Reyes. Sie ist als Senior Researcher am Forschungsinstitut für Familienunternehmen an der WU Wien und hat bei einer aktuellen Studie des Forschungsinstituts als Autorin mitgewirkt. Die Studie wurde gerade als Buch, „Zukunftssicherung für Familienunternehmen“, mit Good-Practice-Analysen veröffentlicht – herausgegeben von den beiden WU-Professoren Manfred Lueger und Hermann Frank.
„Family Governance ist der Versuch, die Familie zu professionalisieren“, sagt Süss-Reyes. In der Studie wurde einerseits auf das sensible Beziehungsgeflecht Unternehmen und Familie wissenschaftlich eingegangen. Anhand von sieben Fallanalysen von anonymisierten Unternehmen wird aufgezeigt, wie Familie und Unternehmen verzahnt sind.
„Wenn man die Familie bei der Strategie mitbedenkt, kann das einen ökonomischen Mehrwert bringen, es hilft auch bei der Nachfolgeplanung und stärkt die Bindung der Familienmitglieder zum Unternehmen – vor allem ab der dritten Generation, bei der der Bezug oft nicht mehr so stark gegeben ist“, sagt Süss-Reyes.
Externe Sichtweise wichtig
In den Fallbeispielen wird bei den Familienbetrieben oft die Unterstützung von außen beschrieben. Diese externe Beratung mit Mediation war Anlassfall bei der Konfliktbewältigung, aber vor allem um Strukturen zur Konfliktprävention zu errichten.
Gemischter Beirat
Beschrieben wird auch detailgenau, welchen Einfluss die Installierung eines Beirats aufs Unternehmen und seinen gesunden Fortgang hat – als Beratungs- und Kontrollorgan, sagt Süss-Reyes. „Der Beirat ist ein gutes Vehikel, einen Vorsorge- und Notfallplan zu erarbeiten.“Süss-Reyes rät jedoch, in den Beirat nicht nur Familienmitglieder zu nominieren. „Er ist zwar ein gutes Gremium, um den Bezug von nicht aktiven Familieneigentümern aufrechtzuerhalten“, sagt Süss-Reyes, aber die Durchmischung mit externen Mitgliedern wäre empfehlenswert.“Das schütze auch vor Betriebsblindheit.
Manfred Lueger, Hermann Frank (Hrsg.) „Zukunftssicherung für Familienunternehmen“Facultas Verlag, 238 S., 38 Euro