„Ich kann das Geld eh nicht aus­ge­ben“

In­ter­view. Seit 1998 lei­tet Pe­ter Pfan­ner den gleich­na­mi­gen Saft­her­stel­ler. War­um der Job nur zu 50 Pro­zent Spaß macht, er selbst für drei Wo­chen Ur­laub kämpft und den Be­trieb „vor un­fä­hi­gen Nach­fol­gern schüt­zen“will, er­zählt er im Ge­spräch.

Die Presse - - MEIN GELD - VON AN­TO­NIA LÖFFLER

Die Pres­se: In den Pfan­ner-Wer­be­spots sprin­gen Sie mit dem Saft­pa­ckerl Fall­schirm und wer­den von Bä­ren ge­jagt. Sind Sie als Fir­men­chef gern Ih­re ei­ge­ne Mar­ke? Pe­ter Pfan­ner: Das ist mir per­sön­lich so­gar un­an­ge­nehm. Ich wä­re nicht selbst auf die Idee ge­kom­men. Die Ge­schich­te ist die: Wir ha­ben seit Jahr­zehn­ten den Wer­be­spruch „Frucht­saft ma­chen kann er, der Pfan­ner“. Un­ser Mar­ke­ting­team woll­te ihn per­so­na­li­sie­ren, so bin ich als Te­sti­mo­ni­al da­zu­ge­kom­men. Am An­fang ha­ben vie­le Leu­te ge­sagt, dass ich mich da­mit zum Clown ma­che. Aber ich ha­be per­sön­lich ei­nen schwar­zen Hu­mor und kann über mich selbst la­chen. Und an­schei­nend muss es er­folg­reich ge­we­sen sein, sonst hät­ten wir nicht so vie­le Fol­gen ge­dreht. Sie sa­gen, Sie sei­en stolz, für das Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men zu ste­hen. Ist der Name Pfan­ner mehr Pols­ter oder Druck? Ich sa­ge ganz of­fen: bei­des. Je­de Me­dail­le hat ei­ne Kehr­sei­te. Mir macht der Job groß­teils Spaß, sonst könn­te ich ihn nicht seit mehr als zwan­zig Jah­ren ma­chen. 50 Pro­zent ma­chen mir rich­tig Spaß, 25 Pro­zent sind ok, 25 Pro­zent schlecht. Aber ich muss das Mie­se auch ma­chen, um den Spaß ha­ben zu kön­nen.

Was bringt den Spaß­fak­tor? Na­tür­lich, dass ich als Chef et­was be­we­gen und ge­stal­ten kann. Und es ist ein sehr kom­mu­ni­ka­ti­ver Job, bei dem man vie­le Men­schen ken­nen­lernt. Ich ha­be als Ex­port­lei­ter an­ge­fan­gen, 80 Pro­zent un­se­rer Um­sät­ze wer­den au­ßer­halb Ös­ter­reichs ge­macht, da war ich im­mer schon viel un­ter­wegs. Da kann ich mei­ne pri­va­ten In­ter­es­sen ein­brin­gen: Mul­ti­kul­ti ge­fällt mir per­sön­lich, ich bin of­fen für das The­ma.

Und die 25 mie­sen Pro­zent? Als Ma­na­ger lan­den die Pro­ble­me bei dir auf dem Tisch, und nicht al­le Ent­schei­dun­gen sind schön. Ich ha­be auch schon Fehl­ent­schei­dun­gen ge­trof­fen. Wenn al­les nor­mal läuft, be­kom­me ich es nicht mit – die Pro­ble­me aber im­mer.

Sie sind die obers­te In­stanz, auf die sich al­le ver­las­sen, wenn es hart auf hart kommt. Ge­nau, und das ist für mich dop­pelt schwer, weil ich Ge­schäfts­füh­rer und Mit­ei­gen­tü­mer bin und die emo­tio­na­le Bin­dung zum Be­trieb ha­be. Ich muss im­mer über Ge­ne­ra­tio­nen hin­weg den­ken. Ich ha­be die­se Funk­ti­on von mei­nem Va­ter über­nom­men und möch­te sie auch ir­gend­wann wei­ter­ge­ben. Das se­he ich als kla­re Auf­ga­be. Ich bin in der Beziehung kon­ser­va­tiv.

Sie sind der jüngs­te von vier Brü­dern. Wie wur­den Sie zum Ge­schäfts­füh­rer? Mein Le­bens­lauf war ein bissl ei­gen. Mein Va­ter woll­te, dass ich das ma­che, was er – au­ßer Frucht­säf­te pro­du­zie­ren – auch gern ge­macht hät­te: An­walt wer­den. Al­so bin ich aufs Gym­na­si­um ge­gan­gen, wo es mir aber nicht ge­fal­len hat. Dann bin ich auf die Han­dels­aka­de­mie, wo ich mich zeit­wei­se stark po­li­tisch en­ga­giert ha­be – als Lan­des- und Bun­des­schul­spre­cher. Mein En­ga­ge­ment ging dann in der Zeit, als ich in Inns­bruck Wirt­schaft stu­diert ha­be, in der Hoch­schü­ler­schaft wei­ter.

Das gab aber eher nicht den Aus­schlag, Ihnen die Ge­schäfts­füh­rung zu über­tra­gen? Nein, ich ha­be mei­ne po­li­ti­sche Kar­rie­re mit Ar­beits­an­tritt be­en­det und bin kein Par­tei­buch­mit­glied von Links oder Rechts. Aber ich bin als Kom­mu­ni­ka­tor und Team­lea­der auf­ge­wach­sen. Wahr- schein­lich hat man mich aus­er­ko­ren, weil ich team­ori­en­tiert ar­bei­te. In ei­nem Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men geht es ja nicht um Hier­ar­chie, son­dern um Ver­trau­en, und das ha­be ich wahr­schein­lich am bes­ten ver­mit­teln kön­nen.

Als Sie 1998 Chef wur­den, lief es bei Pfan­ner nicht so rund. 1997 war ein sehr schlech­tes Jahr für Pfan­ner. Es ist das ein­zi­ge und letz­te, das ich ken­ne, in dem wir Ver­lust ge­schrie­ben ha­ben. Und es war auch das letz­te Jahr, in dem wir um die Füh­rung ge­strit­ten ha­ben. Die­se Pro­ble­me ver­gisst man nicht, auch wenn sie zwan­zig Jah­re her sind. Das hat mich ge­lehrt: Emo­tio­nen sind wich­tig, aber man muss trotz­dem sach­lich sein und die Zahlen un­ter Kon­trol­le ha­ben.

(52) lei­tet seit 1998 die Her­mann Pfan­ner Ge­trän­ke Gm­bH. Der Saft­pro­du­zent aus dem Vor­arl­ber­ger Ort Lau­terach wur­de 1856 ge­grün­det und macht 290 Mio. Eu­ro Um­satz. Pe­ter Pfan­ner in­ves­tier­te in den 20 Jah­ren an der Spit­ze sein Geld in die Fir­ma. Das ha­be bes­se­re Ren­di­ten als vie­le an­de­re An­la­gen ab­ge­wor­fen, sagt er. Lu­xus ist für ihn Ru­he und Zeit mit der Fa­mi­lie. Da­von hat er bis zur Über­ga­be an die sechs­te Ge­ne­ra­ti­on aber nicht viel. Bei Ihnen sind drei Fa­mi­li­en be­tei­ligt, wer trifft die har­ten Ent­schei­dun­gen? Mein Bru­der und ich. Pfan­ner hat sechs Ei­gen­tü­mer: drei Geschwister von mir, ei­nen Cou­sin und ei­ne Cou­si­ne und ich. Wir ver­ste­hen uns von der Fir­men­phi­lo­so­phie her ex­trem gut. Wir ha­ben ge­mein­sam ent­schie­den, wie wir mit der nächs­ten Ge­ne­ra­ti­on um­ge­hen, und ei­ne Fa­mi­li­en-AG ge­grün­det. Wir kön­nen un­se­re An­tei­le nur in­tern an un­se­re Kin­der wei­ter­ver­kau­fen. Der Vor­stand, der aus zwei ex­ter­nen Ma­na­gern, mei­nem Bru­der und mir be­steht, hat die größ­te Macht. Bei fa­mi­li­en­in­ter­nen, emo­tio­na­len Themen wer­den die ex­ter­nen Ma­na­ger aber aus der Schuss­li­nie ge­nom­men, das re­geln wir un­ter uns.

Frik­ti­ons­frei geht es bei so viel Fa­mi­lie si­cher nicht im­mer zu. Nein, aber wir ha­ben schon vor zehn Jah­ren über die Nach­fol­ge ge­spro­chen, als kei­ner von uns emo­tio­nal ver­fan­gen war, weil ir­gend­wel­che Kin­der hin­ein­woll­ten. Wir ha­ben von der letz­ten Ge­ne­ra­ti­on da­zu­ge­lernt. Es muss in Zu­kunft zu we­nig sein, nur den Na­men Pfan­ner zu tra­gen, um bei Pfan­ner zu ar­bei­ten. Man muss das Un­ter­neh­men vor un­fä­hi­gen Nach­fol­gern schüt­zen. Sie kön­nen Ak­tio­nä­re sein, aber man soll­te sie nicht je­der Be­schäf­ti­gung nach­kom­men las­sen. Bei uns wird es auch nicht mög­lich sein, dass bei­de Ehe­part­ner im Un­ter­neh­men ar­bei­ten, weil das noch mehr Emo­tio­na­li­tät her­ein­bringt.

Weg von der Al­ters­vor­sor­ge für die Fir­ma hin zu Ih­rer pri­va­ten: Wie le­gen Sie Ihr Geld an? Wir ha­ben in den letz­ten 20 Jah­ren pri­mär in das Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men in­ves­tiert. Wir ha­ben den Um­satz von 70 auf 290 Mio. Eu­ro er­höht. Das hat si­cher bes­se­re Ren­di­ten ab­ge­wor­fen als an­de­re An­la­ge­for­men.

Sie ha­ben ge­ra­de ein 50 Mil­lio­nen schwe­res In­ves­ti­ti­ons­pro­gramm ab­ge­schlos­sen und das nächs­te an­ge­kün­digt. Ein Freund von Still­stand sind Sie nicht? Still­stand ist Rück­schritt. Als vor 20 Jah­ren das The­ma Mez­za­nin­ka­pi­tal so mo­dern war, ha­ben uns die Leu­te die Bu­de ein­ge­rannt: „Ihr wachst so stark, braucht Ihr nicht Un­ter­stüt­zung?“Nein, brau­chen wir nicht. Wir wach­sen aus ei­ge­ner Kraft. Bei uns ist es nicht wie an der Bör­se, wo wir vier­tel­jähr­lich Blöd­sinn er­zäh­len müs­sen, nur da­mit die Ak­tio­nä­re glück­lich sind. Mir sind Ra­tings wurscht. Das ist das Pri­vi­leg des Fa­mi­li­en­be­triebs.

Was brau­chen Sie zum Glück­lich­sein? Zuf­rie­den­heit ist kei­ne Fra­ge von Geld. Ein sehr rei­cher, bo­den­stän­di­ger Mensch hat mir ge­sagt: „Ich kann auch nur ein Schnit­zel am Tag es­sen.“Wenn ich viel ar­bei­te, ist das Pro­blem: Ich kann das Geld eh nicht aus­ge­ben.

Ha­ben Sie per­sön­lich ge­nug Zeit, um das Ver­dien­te aus­zu­ge­ben? Ei­gent­lich nicht. Das ist mir aber auch nicht wich­tig. Mir ist mei­ne Fa­mi­lie wich­tig, dass mei­ne Kin­der ei­ne or­dent­li­che Aus­bil­dung be­kom­men – und das kos­tet zur­zeit auch ei­ni­ges – und dass wir rei­sen. Ich kämp­fe dar­um, dass ich drei Wo­chen Ur­laub im Jahr ma­chen kann.

Am Stück? Nein, aber zwei Wo­chen im Som­mer, ei­ne im Win­ter. Und als ty­pi­scher Vor­arl­ber­ger ist mir mein Zu­hau­se wich­tig. Wenn Sie die gan­ze Wo­che mit Leu­ten zu tun ha­ben, ist es Lu­xus, mit der Fa­mi­lie zu Hau­se zu sit­zen. Das gibt mir viel mehr, als ei­nem Event nach dem an­de­ren nach­zu­ja­gen.

Aber als Ma­na­ger ha­ben Sie wohl abends auch ei­nen vol­len Ter­min­ka­len­der? Nein, ich sa­ge Ihnen ehr­lich: Ich könn­te je­den Tag auf drei Ver­an­stal­tun­gen ge­hen, aber das brau­che ich nicht.

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