„Wir nen­nen die­se Füh­rungs­kräf­te ,Bor­der Wal­kers‘“

Di­gi­ta­li­sie­rung II. Es sind meh­re­re Punk­te, die Ma­na­ger im Blick ha­ben soll­ten, wenn es um di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on geht, sagt Ka­ro­lin Fran­ken­ber­ger. Sechs da­von greift die For­sche­rin von der Uni­ver­si­tät St. Gal­len be­son­ders her­aus.

Die Presse - - MANAGEMENT & KARRIERE -

S Iechs He­bel er­kennt Ka­ro­lin Fran­ken­ber­ger von der Uni St. Gal­len, mit de­nen Füh­rungs­kräf­te in der di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on ar­bei­ten kön­nen: Es ist wich­tig, dass Füh­rungs­kräf­te, die die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on lei­ten, au­then­tisch füh­ren – und zwar nicht nur im Kern­ge­schäft, son­dern auch im neu­en, di­gi­ta­len Ge­schäfts­be­reich. Sie müs­sen die „al­te“wie auch die „neue“Welt in­ter­na­li­siert ha­ben. „Füh­rungs­kräf­te soll­ten ih­ren Mit­ar­bei­tern da­bei die neu­en Wer­te und Prin­zi­pi­en glaub­haft vor­le­ben und ver­mit­teln kön­nen“, sagt Fran­ken­ber­ger. „Wir nen­nen die­se Füh­rungs­kräf­te ,Bor­der Wal­kers‘“, weil sie als Brü­cken­bau­er zwi­schen den Ge­schäfts­mo­del­len agie­ren. Das ist wich­tig, um Kon­flik­te zu ver­mei­den und Sy­ner­gie­po­ten­zia­le auf­zei­gen und nut­zen zu kön­nen.

IMo­der­ne Füh­rungs­kräf­te müs­sen als Spar­rings­part­ner agie­ren, an­statt au­to­ri­tär zu füh­ren. Was es braucht, ist ein of­fe­ner Dia­log zwi­schen Ma­nage­ment und Mit­ar­bei­tern. Je­der soll­te sich wohl­füh­len, neue Ide­en ein­zu­brin­gen. Den Füh­rungs­kräf­ten kommt hier die Rol­le als Coach und Men­tor zu.

IEs soll­ten Struk­tu­ren ge­schaf­fen wer­den, die un­ter­neh­me­ri­sches Den­ken er­mög­li­chen. Da­zu ge­hört, dass Füh­rungs­kräf­te be­reit sind, Kon­trol­le ab­zu­ge­ben und Ver­ant­wor­tung zu über­tra­gen. Das be­deu­tet auch, dass Ent­schei­dun­gen di­rekt von Mit­ar­bei­tern oh­ne Frei­ga­be von oben ge­trof­fen wer­den kön­nen. Für Füh­rungs­kräf­te geht es so­mit we­ni­ger dar­um, das Ge­schäft an sich zu ma­na­gen, son­dern mehr dar­um, Mit­ar­bei­ter zu be­fä­hi­gen an­statt zu kon­trol­lie­ren.

IIZum ei­nen ist es wich­tig, ei­ne ge­wis­se Feh­ler­kul­tur zu eta­blie­ren, an­statt sich wei­ter dem Per­fek­tio­nis­mus zu ver­schrei­ben. Mit­ar­bei­ter soll­ten mo­ti­viert wer­den, Din­ge aus­zu­pro­bie­ren, was nur mög­lich ist, wenn Feh­ler nicht als Kar­rie­re­brem­se ge­se­hen wer­den. Zum an­de­ren müs­sen Füh­rungs­kräf­te wie Mit­ar­bei­ter das Schei­tern ler­nen, denn oft fällt es schwer, Ide­en los­zu­las­sen. Nicht je­de Idee wird sich in ein er­folg­rei­ches Busi­ness ent­wi­ckeln. Es braucht ei­ne Kul­tur des Ler­nens, um mit der Ve­rän­de­rungs­ge­schwin­dig­keit mit­hal­ten zu kön­nen. Un­ter­neh­men müs­sen be­reit sein für Ve­rän­de­run­gen und of­fen auf neue Her­aus­for­de­run­gen zu­ge­hen. Nur wenn Füh­rungs­kräf­te auch be­reit sind, von be­ste­hen­den Nor­men und Prak­ti­ken ab­zu­wei­chen, sind sie qua­li­fi­ziert, ei­ne di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on zu lei­ten.

ISie er­for­dert, dass Or­ga­ni­sa­tio­nen team-ba­siert ar­bei­ten und die­se Ver­ant­wor­tung für ih­re Auf­ga­ben über­tra­gen be­kom­men. Sol­che agi­le Struk­tu­ren müs­sen durch fla­che­re Hier­ar­chi­en un­ter­stützt wer­den. Da­durch kön­nen auch gro­ße eta­blier­te Un­ter­neh­men ei­nen Rah­men schaf­fen, in dem die­se Teams wie klei­ne Schnell­boo­te agie­ren kön­nen, oh­ne dass sie durch lang­sa­me Pro­zes­se aus­ge­bremst wer­den. Da­bei ist es wich­tig, dass sie funk­ti­ons­über­grei­fend, mit Mit­ar­bei­tern aus un­ter­schied­li­chen Fach­ab­tei­lun­gen, zu­sam­men­ge­setzt wer­den. Da­durch wird di­ver­ses Den­ken ge­för­dert und or­ga­ni­sa­ti­ons­in­ter­ne Si­los wer­den ab­ge­baut.

Um den Kreis zu den Füh­rungs­kräf­ten zu schlie­ßen – es gilt: Teams zu un­ter­stüt­zen und zu för­dern, statt de­tail­lier­te In­struk­tio­nen und Vor­ga­ben zu er­tei­len.

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