Stellen wir die Frage nach dem Sinn
Management. Unternehmen, die über ihren Purpose Bescheid wissen, tun sich nicht nur in der Krise leichter, sie denken längst auch über die Zeit nach der Pandemie nach, sagt Tim Kuhrcke.
Wer Purpose für ein Buzzword hält, mag Recht haben. Wer Purpose aber als etwas Schwammiges abtut, sollte sich über den der eigenen Organisation dringend noch einmal Gedanken machen und am Bild schleifen. Denn hinter dem Purpose, dem Sinn eines Unternehmens – nicht zu verwechseln mit dem Zweck, der ökonomischer Natur ist – steckt die große Frage: Was treibt uns an, warum tun wir das zusammen?
Und diese Sinnfrage könne, ja solle man gerade auch in der Krise stellen, sagt Tim Kuhrcke, Geschäftsführer von BrightHouse, der auf das Thema Purpose spezialisierten Einheit der Boston Consulting Group (BCG). „Denn jetzt ist keine gute Zeit, um mittelmäßig zu sein.“
Loyaler, motivierter
Zahlen scheinen das zu belegen. Unternehmen, die dem Purpose hohe Priorität einräumen, sind anpassungsfähiger, haben die loyaleren Mitarbeiter, haben Mitarbeiter, die trotz Lohnkürzungen motiviert sind und zum Unternehmen halten, ergaben Untersuchungen von BCG, EY und Gallup.
Nach der Schockphase, in der es vor allem darum ging, die
beantwortet die Frage: Was treibt uns als Unternehmen an? Nicht zu verwechseln mit dem Unternehmenszweck, der ökonomischer Natur ist.
Für Tim Kuhrcke, Geschäftsführer von BrightHouse, ist die Arbeit am Purpose Vorstandsthema und Querschnittsmaterie zugleich: Es braucht die Unterstützung der Führung und die Adaptierung für jedes Mitglied der Organisation.
Handlungsfähigkeit aufrechtzuerhalten, und der Reaktionsphase, in der experimentiert wurde, „um in einer Art Gemeinschaftsansatz neue „Ways of Working“zu etablieren und Partizipationsoffenheit zu zeigen“, wie Kuhrcke sagt, würden viele Unternehmen jetzt in der Bearbeitungsphase stecken. „Aus Experimenten und dem Reiz des Ungewohnten muss ein „New Now“werden, auf das sich Mitarbeiter für die nächste Zeit wirklich einstellen können.“Er spricht von der „Zweitkultur“, die mit unternehmerischem Überlebensgeist den neuen Gegebenheiten entspricht. So muss beispielsweise aus dem Remote Work eine Remote Culture werden. Und dann geht es um die „Ramp-up Vorbereitung“, sagt Kuhrcke: Man müsse jetzt am Narrativ arbeiten, wer man nach der Krise sein möchte.
Das brauche Vorstellungsvermögen, denn man könne in einer Organisation nicht vorausschauen, „wenn alle nur auf die Füße sehen“. Die Organisation müsse vielmehr hungrig gemacht werden, die Zeit danach gestalten zu wollen. Die Fragen dazu lauten: „Mit welcher Einstellung wollen wir gemeinsam aus der Pandemie heraustreten? Was wollen wir und was wollen wir nicht? Was nehmen wir aus der Zeit mit, an entwickelten Stärken, an Erfahrungen der Gemeinsamkeit und auch an Innovationen in den Arbeitsweisen?“
Historisch, zukunftsorientiert
Um den Purpose für alle in der Organisation greifbar und verständlich zu machen, braucht es eine historische und zukunftsorientierte Perspektive. Die historische ist tendenziell zeitlos. Sie fragt: Wer sind wir? Was ist unsere DNA? Was hat uns bislang ausgemacht? Die zukunftsorientierte fragt: Wie kann unsere Rolle in der Welt aussehen? Was können wir auf einzigartige Weise lösen? Wo entwickelt sich die Welt hin und was haben wir damit zu tun?
Um diese Fragen zu beantworten, brauche man, abhängig von der Struktur, zwischen drei und neun Monaten, ehe man sie kommunizieren, durch alle Unternehmensfunktionen tragen und für jede einzelne Abteilung adaptieren kann. Etwa zu klären: Was bedeutet der Purpose für das Recruiting etc.? Purpose ist eben ein Querschnittsthema. Aber, betont Kuhrcke: „Purpose ist auch ein Vorstandsthema. Solang sich nicht der Chef hinstellt und den Purpose erklärt, glaubt kein Mitarbeiter, dass das Thema wichtig ist.“