Die Zu­kunft ist nicht mehr plan­bar – aber ge­stalt­bar

Stress­test 2020. Ein Aus­zug aus dem Ka­pi­tel „Hand­lungs­kraft: Auf­merk­sam­keit und Agi­li­tät“aus dem neu­en Buch von Klaus Schweins­berg.

Die Presse - - MANAGEMENT & KARRIERE -

Hand­lungs­kraft ist kein Wort, das Ih­nen schon häu­fig be­geg­net sein dürf­te. Man spricht in der Re­gel von Hand­lungs­fä­hig­keit oder Hand­lungs­wil­len. Im Füh­rungs­kon­text hal­te ich in­des „Hand­lungs­kraft“für den ge­eig­ne­te­ren Ter­mi­nus, ver­eint er doch die Fä­hig­keit zu han­deln und den Wil­len zu han­deln in ei­nem Be­griff.

In An­leh­nung an das Kau­sal­prin­zip könn­te man sa­gen: Hand­lungs­kraft um­fasst das Aus­üben von Kraft in­fol­ge ei­nes de­zi­dier­ten Ent­schlus­ses; die ge­ne­rier­te Wir­kung ist die Fol­ge des Wir­kens der Kraft. In an­de­ren Wor­ten: Hand­lungs­kraft braucht Auf­merk­sam­keit, die mich da­zu lei­tet, über­haupt ei­nen Ent­schluss tref­fen zu wol­len. Und sie braucht Agi­li­tät, die not­wen­dig ist, um ei­nen Ent­schluss her­bei­zu­füh­ren und zur Wir­kung zu brin­gen.

In Zei­ten der Kri­se und der Un­ge­wiss­heit kommt dann ein wei­te­rer wich­ti­ger Kraft­vek­tor hin­zu: der Fak­tor Zeit. Hand­lungs­kraft ist ge­wis­ser­ma­ßen: Er­kennt­nis­fä­hig­keit mal Ent­schei­dungs­wil­le ge­teilt durch Zeit im Qua­drat.

Auf­merk­sam­keit ist Pflicht

„Po­li­tik be­ginnt mit dem Er­ken­nen der Wirk­lich­keit.“Es ist um­strit­ten, von wem die­ses Zi­tat stammt. Un­strei­tig dürf­te sein, dass es ei­ne tie­fe Wahr­heit ent­hält. So deut­lich wie nie hat uns die Co­ro­na­kri­se vor Au­gen ge­führt, wie wich­tig und wie schwie­rig es ist, die Wirk­lich­keit rich­tig und recht­zei­tig zu er­ken­nen. Das gilt nicht nur für die Po­li­tik, son­dern auch für die Wirt­schaft.

Bei den Füh­rungs­kräf­ten in der Wirt­schaft en­det das Ler­nen heut­zu­ta­ge aber häu­fig mit der Ent­ge­gen­nah­me des ers­ten Vor­stands­ver­tra­ges. Man hört kei­ne Vor­trä­ge mehr, son­dern man hält wel­che. Man geht in kei­ne Work­shops mehr, son­dern man de­kre­tiert sie. Man liest kei­ne Zei­tun­gen mehr, son­dern nur noch den Un­ter­neh­men­s­pres­se­spie­gel. Und selbst den nur se­lek­tiv dar­auf­hin, ob man selbst drin­steht.

Ähn­lich wie Vir­tuo­sen im Sport, in der Kul­tur oder am Ope­ra­ti­ons­tisch brau­chen auch die Vir­tuo­sen an der Spit­ze gro­ßer Or­ga­ni­sa­tio­nen ei­ne be­stimm­te Art von Fort- und Wei­ter­bil­dung. Kaum ge­eig­net da­für sind wo­chen­lan­ge Kur­se, die meist zu Ta­ges­zei­ten statt­fin­den, an de­nen ein Top-Ma­na­ger an­de­res zu tun hat, als die Schul­bank zu drü­cken. Oder die Teil­neh­mer­schar so he­te­ro­gen ist, dass sich ein Top-Ent­schei­der dort fehl am Plat­ze vor­kommt.

Prä­zi­se, kon­zi­se, lu­zi­de

Wo ein Wil­le ist, da gibt es meist auch ei­nen Weg. So auch für Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten, die ge­zielt ih­ren Ho­ri­zont und ihr Netz­werk er­wei­tern wol­len.

Fan­gen wir im Klei­nen, im per­sön­li­chen Um­feld, an. Füh­rungs­kräf­ten, ins­be­son­de­re männ­li­chen Ge­schlechts, fällt es of­fen­sicht­lich schwer, im Rah­men von pri­va­ten oder ge­schäft­li­chen Es­sens­ter­mi­nen Fra­gen an ih­re Ti­sch­nach­barn und Ti­sch­nach­ba­rin­nen zu stel­len. Statt­des­sen wird, be­son­ders gern vor Frau­en, ent­we­der do­ziert oder – noch schlim­mer – un­ter dem Tisch auf dem Smart­pho­ne her­um­ge­spielt. Auf ei­nem CEO-Din­ner beim World Eco­no­mic Fo­rum in Da­vos ka­men die Gast­ge­ber so­gar auf die Idee, wäh­rend des Es­sens stän­dig via Han­dy Fra­gen be­ant­wor­ten zu las­sen – wahr­schein­lich aus der Er­kennt­nis, dass die CEO eh den gan­zen Abend an ih­ren Ge­rä­ten hän­gen. So­ci­al Dis­tan­cing hat in TopMa­nage­ment­krei­sen auch schon vor Co­ro­na funk­tio­niert.

Es ist auch kei­nes­wegs schäd­lich für ei­ne Top-Füh­rungs­kraft, ab und an ein re­le­van­tes Buch zu le­sen oder we­nigs­tens an­zu­le­sen. Raf­fi­niert ist die Bil­dungs­me­tho­de ei­nes deut­schen Staats­se­kre­tärs, der sich mo­nat­lich den (er­le­se­nen)

Bü­cher­tisch der Buch­hand­lung Wa­ters­to­nes in Ox­ford fo­to­gra­fie­ren lässt, um Mo­na­te vor al­len an­de­ren in Deutsch­land zu se­hen, wel­che The­men re­le­vant wer­den.

Leicht zu imi­tie­ren ist auch ein „Bil­dungs“-Mo­dell, das seit Jahr­zehn­ten die Her­aus­ge­ber der „Frank­fur­ter All­ge­mei­nen Zei­tung“prak­ti­zie­ren. Die­se la­den je­weils mitt­wochs ei­ne span­nen­de Zeit­ge­nos­sin oder ei­nen span­nen­den Zeit­ge­nos­sen zu ei­nem Lunch ein, um aus den ver­schie­dens­ten Le­bens­be­rei­chen Neu­es zu er­fah­ren.

Sehr gu­te Er­fah­run­gen ha­ben ei­ni­ge Un­ter­neh­men hier mit dem „Be­ne­dikt-Prin­zip“ge­macht. In den Re­geln des hei­li­gen Be­ne­dikt wird die Rol­le des Jüngs­ten be­tont: „Got­tes Geist spricht be­vor­zugt aus dem Mund des Jüngs­ten.“Des­we­gen soll­te die­ser auch als Ers­ter zu Wort kom­men. So la­den in­zwi­schen ei­ni­ge Vor­stän­de je­weils ei­nen Mit­ar­bei­ter, der noch neu im Un­ter­neh­men ist, zu Vor­trag und Dis­kus­si­on ein, weil von die­sem am ehes­ten ein un­ver­stell­ter Blick auf die Din­ge zu er­war­ten ist.

Die Din­ge an­ders tun

Auf ei­nen un­ver­stell­ten Blick trotz lang­jäh­ri­ger Be­triebs­zu­ge­hö­rig­keit set­zen Un­ter­neh­men, die „Job Ro­ta­ti­on“nicht nur auf un­te­ren Ma­nage­ment­ebe­nen prak­ti­zie­ren, son­dern auch an der Spit­ze.

Eher un­üb­lich für die Füh­rungs­spit­zen hier­zu­lan­de ist es auch, sich ak­tiv der Dis­kus­si­on mit et­wai­gen Geg­nern in Markt oder Ge­sell­schaft zu stel­len. Al­ler­dings gibt es durch­aus ein paar Per­sön­lich­kei­ten, die be­wusst die­sen Dis­kurs su­chen.

So wün­schens­wert streng auf ih­re Auf­ga­be fo­kus­sier­te Füh­rungs­kräf­te über Jahr­zehn­te wa­ren, so ge­fähr­lich sind sie heu­te. In ei­ner Welt, in der sich stän­dig al­les än­dert, in der Vo­la­ti­li­tät und Kom­ple­xi­tät das Zeit­ge­sche­hen be­stim­men, braucht es Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten, die ei­ne brei­te Auf­merk­sam­keit an den Tag le­gen. Al­lein schon, um ge­sell­schaft­li­che Stim­mun­gen er­fas­sen zu kön­nen, die heu­te wich­ti­ger denn je sind in der Be­wer­tung von Un­ter­neh­men.

Lang an­hal­ten­de stra­te­gi­sche Vor­tei­le gibt es heu­te so gut wie nicht mehr. Weil Wett­be­werbs­vor­tei­le häu­fig von kur­zer Dau­er sind, müs­sen Ent­schei­der heu­te stets „the Big Pic­tu­re“vor Au­gen ha­ben, er­ken­nen, wel­che Trends mas­si­ve Ve­rän­de­run­gen brin­gen, wo Struk­tur­brü­che ins Haus ste­hen, wel­che Dis­rup­tio­nen dro­hen.

Ge­gen Abu­lie, für Agi­li­tät

Aus dem Mun­de ei­nes der füh­ren­den deut­schen Stra­te­gie­be­ra­ter klingt der fol­gen­de Satz wie ein Of­fen­ba­rungs­eid: „War die Welt frü­her da­durch ge­kenn­zeich­net, dass wir zu­min­dest mit der Fik­ti­on ei­ner mit­tel­fris­ti­gen Ge­wiss­heit ar­bei­ten konn­ten, sind wir heu­te mit fun­da­men­ta­len Zwei­feln an der Vor­her­seh­bar­keit kon­fron­tiert“, be­kennt der lang­jäh­ri­ge Ro­land-Ber­gerChef Burkhard Schwen­ker.

Und er­gänzt: „Im Zen­trum er­folg­rei­cher Füh­rung ste­hen die Per­sön­lich­keit und ih­re Wer­te. Al­lem vor­an braucht es Mut, Ent­schlos­sen­heit und Re­fle­xi­ons­ver­mö­gen, um neue Mög­lich­kei­ten zu er­ken­nen und Chan­cen zu er­grei­fen.“Soll hei­ßen: Die Zu­kunft ist nicht mehr plan­bar. Sie ist aber sehr wohl ge­stalt­bar. Viel­leicht so­gar ge­stalt­ba­rer denn je, da sich die Din­ge im Fluss be­fin­den.

Ge­ra­de gro­ße Or­ga­ni­sa­tio­nen sind in­des nicht sel­ten von ei­ner Krank­heit be­fal­len, die man in der Psy­cho­lo­gie als Abu­lie be­zeich­net: ei­ne krank­haf­te Wil­len­lo­sig­keit, Wil­lens­schwä­che und Un­ent­schlos­sen­heit. Dem Kran­ken ge­bricht es an Agi­li­tät.

Das Er­for­der­nis, im dich­ten Ne­bel der Un­ge­wiss­heit, in der Vu­ca-4.0-Welt, auf Ba­sis un­voll­stän­di­ger Informatio­n be­herzt und schnell ent­schei­den zu müs­sen, be­deu­tet nichts we­ni­ger als ei­nen Pa­ra­dig­men­wech­sel bei der Aus

lei­tet das Cen­trum für Stra­te­gie und Hö­he­re Füh­rung und ist Mit­grün­der des Eu­ro­pean Cen­ter for Di­gi­tal Com­pe­ti­tiven­ess an der ESCP Eu­ro­pe Busi­ness School. Der Wirt­schafts- und So­zi­al­wis­sen­schaft­ler ist per­sön­li­cher Be­ra­ter nam­haf­ter CEO in Asi­en, Eu­ro­pa und den USA und

Do­zent in der Ge­ne­ral­stabs­aus­bil­dung der Bun­des­wehr. Er ist Young Glo­bal Le­a­der des World Eco­no­mic Fo­rum

(WEF) in Da­vos. wahl und im Trai­ning un­se­rer Füh­rungs­eli­te.

In den zu­rück­lie­gen­den Jahr­zehn­ten lag der Schwer­punkt von Füh­rungs­kräf­te­trai­nings sel­ten auf den The­men „Ent­schei­dungs­kraft“und „Ent­schei­dungs­wil­le“. Der Um­stand, dass sich vie­le Kon­zer­ne auf der Füh­rungs­ebe­ne mit ehe­ma­li­gen Stra­te­gie­be­ra­tern voll­ge­so­gen ha­ben, hat si­cher­lich die Ana­ly­se­fä­hig­keit in den Fir­men er­höht, der Ent­schei­dungs­freu­de wur­de da­mit aber wahr­schein­lich ein Bä­ren­dienst er­wie­sen.

Kurz­um: Un­ter Zeit­druck ent­schei­den, das muss­ten Füh­rungs­kräf­te in der Wirt­schaft in den zu­rück­lie­gen­den De­ka­den kaum. Des­we­gen ist die­se Fä­hig­keit auch we­nig trai­niert.

Ent­schei­den wol­len

Aus­schlag­ge­bend für die Agi­li­tät und Fle­xi­bi­li­tät ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on ist zu­nächst das Kli­ma, die ge­leb­te Kul­tur. Es hilft in der Re­gel nichts, wenn an der Spit­ze ei­ne Füh­rungs­kraft steht, die ent­schlos­sen und mu­tig ent­schei­det, wenn es ihr je­doch nicht ge­lingt, auch ih­re Trup­pen da­zu zu brin­gen, es ihr gleich­zu­tun. Na­ment­lich geht es um zwei Din­ge. Ers­tens, es muss al­len Mit­ar­bei­tern klar sein, dass or­dent­lich vor­be­rei­te­te Ent­schei­dun­gen, die schnell ge­trof­fen wer­den, po­si­tiv sank­tio­niert wer­den. Und per­fekt vor­be­rei­te­te Ent­schei­dun­gen, die sich aber ewig hin­zie­hen, ne­ga­tiv sank­tio­niert wer­den. Am leich­tes­ten er­zieht man sei­ne Trup­pe da­zu, in­dem man ex­trem kur­ze Fris­ten für Ana­ly­se und Ent­schei­dungs­vor­be­rei­tung vor­gibt.

Ent­schei­den kön­nen

Es gibt we­ni­ge be­ruf­li­che Zünf­te, de­ren Mit­glie­der ih­rer Auf­ga­be oh­ne jeg­li­che sys­te­ma­ti­sche Aus­bil­dung nach­ge­hen. Die so­ge­nann­ten Ent­schei­der ge­hö­ren da­zu, zu­min­dest in der Wirt­schaft. Ent­schei­der oder gar Top-Ent­schei­der wer­den im Lau­fe ih­rer Kar­rie­re auf vie­les sys­te­ma­tisch vor­be­rei­tet: Sie ler­nen Bi­lan­zen zu le­sen, er­rech­nen Fi­nanz­kenn­zif­fern; sie be­kom­men be­reits an der Hoch­schu­le Port­fo­lio-Ma­tri­zen, Swot-Ana­ly­se und Fi­ve Forces ein­ge­trich­tert. Nur ei­nes wird ih­nen – klam­mert man spo­ra­di­sche Aus­flü­ge in die Spiel­theo­rie aus – in der Re­gel nicht ver­mit­telt: struk­tu­riert zu ent­schei­den.

Nir­gend­wo wird so un­sys­te­ma­tisch und un­struk­tu­riert ent­schie­den wie in den Füh­rungs­eta­gen der Wirt­schaft.

We­ni­ger Brain, mehr Bauch

Mein Ap­pell an die Kon­zer­ne: Stel­len Sie sich auf Jah­re der Un­ge­wiss­heit ein. Las­sen Sie den Ge­dan­ken zu, dass Sie be­stimm­te Ent­wick­lun­gen nicht so schnell un­ter Kon­trol­le be­kom­men. Und: Be­trei­ben Sie jetzt ana­ly­ti­sche Abrüs­tung. Bril­lan­te Pla­nungs­ka­pa­zi­tä­ten hel­fen Ih­nen in den nächs­ten Jah­ren nicht wei­ter. Sie brau­chen Ma­na­ger, die die La­ge schnell er­fas­sen und dann kraft­voll han­deln. Wahr­schein­lich braucht es in den nächs­ten Jah­ren we­ni­ger Brain und mehr Bauch. Bauch­ent­schei­dun­gen sind in Zei­ten der Un­ge­wiss­heit bes­ser als hoch­ana­ly­ti­sche Ent­schei­dun­gen auf Ba­sis rea­li­täts­fer­ner Mo­del­le.

Ei­ne Leh­re kann man aus der Co­ro­na­kri­se be­reits heu­te zie­hen: Ent­schei­dun­gen, selbst von größ­ter Trag­wei­te, kön­nen al­le in­ner­halb von ma­xi­mal zwei Wo­chen ge­trof­fen wer­den.

Der Ent­schei­dungs­mus­kel

Wer da­für Sor­ge tra­gen will, dass sei­ne Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten nicht nur ent­schei­den wol­len, son­dern in an­spruchs­vol­len Zei­ten wie die­sen auch pro­fes­sio­nell ent­schei­den kön­nen, soll­te die Leu­te dar­auf­hin trai­nie­ren. Und dort Wis­sen sau­gen, wo pro­fes­sio­nel­le Ent­schei­dungs­fä­hig­keit über­le­bens­wich­tig ist: bei Not­fall­me­di­zi­nern, Pi­lo­ten und Mi­li­tärs.

In kei­nem der ge­nann­ten Be­rei­che kä­me man ernst­lich auf die Idee, dass es doch o. k. ist, wenn je­der­mann sei­nen ganz in­di­vi­du­el­len Ent­schei­dungs­stil ent­wi­ckelt und kul­ti­viert. Wer im Ne­bel der Un­ge­wiss­heit ope­riert, des­sen Ent­schei­dun­gen müs­sen für sein Um­feld be­re­chen­bar und nach­voll­zieh­bar sein.

Egal ob in Me­di­zin, Mi­li­tär, Luft- oder Raum­fahrt: Ent­schei­dend für pro­fes­sio­nel­le Agi­li­tät auch in kom­ple­xen und drän­gen­den Si­tua­tio­nen ist es, dass das Team im Vor­feld mit ei­nem stan­dar­di­sier­ten Ent­schei­dungs­sys­tem Me­tho­den der struk­tu­rier­ten Ent­schei­dungs­fin­dung ken­nen­lernt.

Wich­tig ist ein ge­mein­sa­mes Gr­und­ver­ständ­nis al­ler Be­tei­lig­ten über Ablauf, Be­stand­tei­le und Zeit­ho­ri­zont ei­ner Ent­schei­dung. Ein gu­tes Ras­ter ist bei­spiels­wei­se das in der Flie­ge­rei üb­li­che FOR-DECVer­fah­ren.

– Facts: Wel­che Si­tua­ti­on liegt vor? – Op­ti­ons: Wel­che Hand­lungs­op­tio­nen bie­ten sich an?

– Risks + Be­ne­fits: Wel­che Ri­si­ken und Vor­tei­le sind mit den Hand­lungs­op­tio­nen ver­bun­den? – De­ci­si­on: Wel­che Hand­lungs­op­ti­on wird ge­wählt?

– Exe­cu­ti­on: Aus­füh­rung der ge­wähl­ten Hand­lungs­op­tio­nen? – Check: Führt der ein­ge­schla­ge­ne Weg zum ge­wünsch­ten Ziel?

Der ein oder an­de­re von Ih­nen mag nun ein­wen­den, dass auch er und sein Team im Prin­zip ja so oder so ähn­lich vor­ge­hen. Aber genau dort liegt das Pro­blem: „so oder so ähn­lich.“Das ent­schei­den­de bei Ent­schei­dun­gen un­ter Un­si­cher­heit und Zeit­druck ist, dass die Füh­rung sich eben sto­isch und kom­pro­miss­los genau an die­sen Ablauf hält. Und je­den Punkt nach­ein­an­der ab­ar­bei­tet. Ge­ra­de in der Luft­fahrt gibt es ge­nü­gend em­pi­ri­sche Evi­denz, dass auch nur die kleins­te Ab­wei­chung da­von zur Ka­ta­stro­phe füh­ren kann.

Ab­druck mit freund­li­cher Ge­neh­mi­gung des Her­der-Ver­lags.

[ DB AG/Lux Fo­to­gra­fi­en ]

Klaus Schweins­berg: „Wer im­mer noch da­von träumt, Si­cher­heit und Pl­an­bar­keit her­zu­stel­len, wird schei­tern.“

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