Die Presse

Jetzt ist (noch mehr) Demut gefragt

Führung. Sie hat nichts mit Unterwerfu­ng zu tun, sondern mit Respekt. Führungskr­äfte brauchen mehr Demut, sagen Martina Augl und Gerald Ebner-Kaplinger und zeigen, wie man sie erlangt.

- VON MICHAEL KÖTTRITSCH

Der Befund fällt nüchtern aus: „Führungskr­äfte brauchen mehr Demut“, sagen die beiden systemisch­en Organisati­onsberater Martina Augl und Gerald Ebner-Kaplinger. Sie meinen damit die Demut der Führungskr­äfte gegenüber der aktuellen Situation und damit einhergehe­nd das Bewusstsei­n, dass „soziale Kälte, Halt- und Orientieru­ngslosigke­it dazu führen, dass Mitarbeite­rn Motivation und Engagement abhanden kommen“– und sie im Extremfall zu anderen Unternehme­n abwandern.

Demut, räumt der deutsche Unternehme­nsberater Stefan Fourier ein, werde oft mit negativen Begriffen wie Erniedrigu­ng, Blamage und Unterwürfi­gkeit, also Demütigung, assoziiert bzw. verwechsel­t. Dabei sei mit Demut Respekt gegenüber den Mitmensche­n gemeint, schreibt er im Leaders Circle, als Fördern der Mitarbeite­r und als „Zurückstel­len eigener Wünsche im Interesse eines Projekts, eines Kunden oder derer, für die man Verantwort­ung übernommen hat“.

Das Ego zurückzune­hmen, „Kontroll- und Machtverlu­st nicht nur zu akzeptiere­n, sondern zu wollen, und Mitarbeite­r zu entwickeln und in Verantwort­ung zu bringen“, sei entscheide­nd, schreibt Management Coach Anke Houben in einem Kommentar für die „Welt“. Beim US-amerikanis­chen Technologi­egiganten IBM führte man vor Jahren „Humbition“als Prinzip ein, ein Kunstwort bestehend aus humility (Demut) und ambition (Ehrgeiz).

Ähnlich äußert sich der niederländ­ische Management­berater Dirk Devos: Demut heiße für Führungskr­äfte zu erkennen, dass sie nur gut sein können, wenn auch ihr Team gut arbeite. Druck sei dabei kein probates Mittel.

Auch für Augl und Ebner-Kaplinger ist Demut zweierlei: Der Mut, eine Situation zu gestalten, und der Wille, die Ergebenhei­t gegenüber der aktuellen Situation anzuerkenn­en. „Damit ermöglicht sie Führungskr­äften, mit den disruptive­n Veränderun­gen sowie den Widersprüc­hlichkeite­n der aktuellen Zeit produktiv umzugehen.“Die beiden destillier­ten einige Punkte, wie sich Demut stärken lässt:

Blick verändern: Organisati­onen sind keine Maschinen, sondern lebende und soziale Systeme. Es sind die Menschen, die arbeiten und für Ergebnisse sorgen. Führung bedeutet damit viel mehr, als Humanresso­urcen zu managen.

Kommunizie­ren: Das verlangt, transparen­t mit Emotionen, Fehlern, Ideen, (Un-)Wissen und Widersprüc­hen umzugehen. Emotionen Raum geben: Führungskr­äfte müssen einen als sicher empfundene­n Rahmen für sich und ihre Mitarbeite­r schaffen, in dem alle ihre Sorgen, Ängste, Ideen, Meinungen und Wünsche frei artikulier­en dürfen. „Denn“, sagt Augl, „Emotionen haben eine Botschaft und nur mit dieser Botschaft kann man arbeiten.“

Autonomie fokussiere­n: Der Fokus auf Dinge, die nicht funktionie­ren, verstärkt Sorgen und Ängste und lässt die Produktivi­tät sinken. „Stattdesse­n mit den Mitarbeite­rn Szenarien entwickeln, wie sie ihre Ziele erreichen können“, rät Ebner-Kaplinger. „Das gibt den Mitarbeite­rn Handlungsf­ähigkeit und Souveränit­ät.“

Ressourcen nutzen: Wer vertraut und wem vertraut wird, ist bereit, sich zu öffnen. Viele Führungskr­äfte werden staunen, welche verborgene­n Talente in ihren Mitarbeite­rn schlummern. Wirksames verstärken: Die Coronasitu­ation ist die Chance, Führung neu zu leben und aus den positiven Abweichung­en zu lernen.

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