„Wer bin ich?“

Wer den ge­sell­schaft­li­chen Wan­del gut be­wäl­ti­gen will, soll­te sich ein paar Fra­gen stel­len, sagt Per­so­nal­be­ra­ter Oth­mar Hill.

Salzburger Nachrichten - - WIRTSCHAFT -

WI­EN. Der Wirt­schafts­psy­cho­lo­ge und Men­tor von Top­ma­na­gern Oth­mar Hill hat in sei­ner Lauf­bahn ein Be­ra­tungs­netz­werk in 42 Län­dern auf­ge­baut. Zum be­vor­ste­hen­den 70. Ge­burts­tag hat er sich selbst ein Ge­schenk ge­macht. Ein Buch, das als Hil­fe in ei­ner sich durch die Di­gi­ta­li­sie­rung stark än­dern­den Welt ge­dacht ist, da­mit Men­schen im Be­rufs­le­ben und im Pri­va­ten das Heft des Han­delns über­neh­men oder be­hal­ten so­wie Druck und Über­for­de­rung ver­mei­den kön­nen. SN: Sie wol­len Management und Pri­va­tes ver­we­ben, da­mit die Men­schen in ei­ner sich ra­sant ver­än­dern­den Welt gut zu­recht­kom­men. War­um wol­len Sie die­se von vie­len kri­ti­sier­te Ver­knüp­fung? Hill: Der Ar­beits­be­griff löst sich et­was auf. Die strik­te Tren­nung wird es nicht mehr ge­ben. Es wird künf­tig mehr um Be­tä­ti­gung als um Be­schäf­ti­gung ge­hen. Des­we­gen dringt Ar­beit im­mer mehr in un­ser Ta­ges­ge­sche­hen ein. Die stän­di­ge Ver­füg­bar­keit macht es nö­tig, dass man sich auch im Pri­va­ten gut or­ga­ni­siert. Frü­her hat­te man viel­leicht zu Hau­se ein Cha­os, aber im Bü­ro herrsch­te Ord­nung. Das geht heu­te nicht mehr. Wenn ich Tech­ni­ken, die sich in der Fir­ma be­währt ha­ben, auch pri­vat ver­wen­de, ist das prak­tisch. Die Be­zie­hungs­ar­beit, die ich in ei­ner Fir­ma leis­te, muss ich im Pri­va­ten ge­nau­so leis­ten kön­nen. Ich be­trach­te das als all­ge­mei­ne Kul­tur­tech­ni­ken. SN: Die welt­weit 20 äl­tes­ten Un­ter­neh­men ha­ben zwei Über­le­bens­pa­ra­me­ter: ei­ne nie ver­än­der­te Ideo­lo­gie und ein Ma­xi­mum an Markt­fle­xi­bi­li­tät. Kein Wi­der­spruch? Wenn ich stän­dig mei­ne Wer­te in­fra­ge stel­le, ha­be ich selbst kei­ne Ori­en­tie­rung. Ich kann um­so fle­xib- ler sein, je kla­rer ich Wer­te- und Kul­tur­pfei­ler ein­schla­ge. Wenn ich ge­nau weiß, was mein ei­gent­li­cher Zweck ist, dann kann ich mich um­so fle­xi­bler dar­um küm­mern, was der Kun­de ge­ra­de will. SN: Im Um­bruch der Ar­beits­welt er­le­ben wir aber ge­ra­de ei­ne Wer­te­re­duk­ti­on. Wo­für brau­chen wir Wer­te in der Ar­beits­welt? Man braucht ei­ne be­stimm­te Ori­en­tie­rung. Mei­ne Wer­te sind Em­pa­thie, Ak­zep­tanz und Kon­gru­enz im Sin­ne Carl Ro­gers (US-Psy­cho­the­ra­peut, Anm.). Ein an­de­rer hat die Pro­fit­ma­xi­mie­rung. Das ist auch ein Wert, das muss kein kon­struk­ti­ver sein. Ich glau­be, dass bei der Ra­s­anz der Ve­rän­de­rung ein mi­ni­ma­ler Kon­sens über hu­ma­nis­ti­sche Wer­te nö­tig wä­re. Es gibt ei­ne stil­le Sehn­sucht der Men­schen da­nach, dass sie gut be­han­delt wer­den. Ag­gres­si­on ist oft nur ein Auf­schrei. SN: War­um muss auch im Job klar de­fi­niert sein, was der Zweck mei­nes Da­seins ist? Und war­um ist das so schwie­rig her­aus­zu­fin­den? Das ist die exis­ten­zi­el­le Fra­ge, aber das her­aus­zu­fin­den lehrt uns kei­ner. Wir wer­den eher über Ver­bo­te und Ge­bo­te so­zia­li­siert. Die Tech­nik, die ich vor­schla­ge, ist sim­pel. Man soll­te sich über­le­gen: Was kann ich bes­ser als an­de­re, wor­in bin ich bes­ser als an­de­re? Das kön­nen klei­ne Fä­hig­kei­ten oder Fer­tig­kei­ten sein. Dann muss man her­aus­fin­den, wo die per­sön­li­che Lei­den­schaft liegt. Wo schlägt das Herz schnel­ler? Das kann ei­ne Ei­gen­schaft, ein Ge­gen­stand oder In­ter­es­se sein. Was macht ei­nen für an­de­re at­trak­tiv, was macht ei­nen selbst stark? Schließ­lich schaut man, was man sich für sich wünscht und was an­de­re von ei­nem wol­len, die Schnitt­men­ge ist die Be­stim­mung, der Sinn. Man braucht Be­glei­tung, um das her­aus­zu­fin­den. Aber die­se Ein­ma­lig­keit hat je­der. SN: Wer sind Sie ei­gent­lich? Wel­che Ant­wort ha­ben Sie für sich ge­fun­den? Ich bin Schick­sals­ma­na­ger, ich na­vi­gie­re Schick­sa­le, in­di­vi­du­el­le und or­ga­ni­sa­to­ri­sche. Ich weiß es ge­nau, das ist mein Kar­ma, das macht mich glück­lich. Das ist vor sie­ben Jah­ren durch die Ar­beit mit dem Gestalt­psy­cho­lo­gen Nick Tur­ner her­aus­ge­kom­men. Wir hat­ten bei Hill zwar im­mer die Steu­er­rä­der da­für, aber wir konn­ten es nicht an­spre­chen. Wir be­glei­ten Un­ter­neh­men und Per­so­nen und ge­ben ih­nen den Kom­pass in die Hand. SN: Sie pran­gern an, dass bei jun­gen Men­schen nicht ge­nau hin­ge­schaut wird, wenn es um die Wahl von Be­ruf und Stu­di­um geht. Was ra­ten Sie? Wer in Kin­der in­ves­tie­ren will, soll ih­nen ei­ne Be­ra­tung mit spe­zia­li­sier­ten Ar­beits­psy­cho­lo­gen gön­nen, die den Ar­beits­markt ken­nen. In Ös­ter­reich gibt es 400 bis 500 Ar­beits­psy­cho­lo­gen, die auch über Dia­gnos­tik ver­fü­gen. Das ist güns­tig im Ver­gleich zur Wahl ei­nes fal­schen Stu­di­ums. SN: 40 Pro­zent al­ler Be­rufs­tä­ti­gen sind in ih­rem Job un­zu­frie­den. Was sol­len die tun? Die Fra­ge lau­tet: Wie viel ist je­mand be­reit, in ei­ne an­de­re Rich­tung zu in­ves­tie­ren? Aber es ist in je­dem Fall bes­ser, et­was Neu­es zu ma­chen. Das muss ge­plant sein, es darf nicht per Zu­fall pas­sie­ren. Es geht oft nur dar­um, dass je­mand die rich­ti­gen Op­tio­nen auf­ge­zeigt be­kommt. SN: Wie neh­me ich per­sön­lich Druck aus mei­nem Ar­beits­all­tag? Ge­hen Sie run­ter vom Tem­po und run­ter vom ei­ge­nen An­spruch. Manch­mal nützt auch Schum­meln. Da lernt man et­was da­bei. Ich mei­ne hier aber nicht das gro­ße Be­trü­gen. SN: Ist Psy­cho­the­ra­pie im Management nicht nach wie vor ver­pönt? Mehr und mehr Ma­na­ger be­ken­nen sich da­zu, dass sie ei­ne The­ra­pie ma­chen. Ich er­le­be erst­ma­lig, und da­mit ha­be ich nicht mehr ge­rech­net, dass die Psy­cho­lo­gie, die im­mer ge­fürch­tet oder be­lä­chelt wur­de, an Be­deu­tung ge­winnt. Und dass die ko­gni­ti­ven, rein ra­tio­na­len Be­ra­ter als Be­ra­ter ei­ner al­ten Schu­le wahr­ge­nom­men wer­den. Denn sie sind Mit­ver­ur­sa­cher der heu­ti­gen Mi­se­re. Mit ih­ren Me­tho­den kann man kom­ple­xe Din­ge nicht be­wäl­ti­gen. Es geht viel mehr um In­tui­ti­on und Emo­ti­on. Das sieht man bei den Wut­bür­gern. Da geht es nicht um Ra­tio­na­les. Des­halb ha­ben heu­te viel mehr Men­schen Ver­trau­en, dass Psy­cho­lo­gie doch hel­fen könn­te. Ge­schäft­lich wirkt sich das frei­lich nicht aus (lacht laut). SN: Sie ma­chen in Ih­rem Buch den weit­rei­chen­den Vor­schlag, Frau­en und Män­ner soll­ten sich die Jobs, vor al­lem auch die ein­fluss­rei­chen, tei­len. Ei­ne Il­lu­si­on? Nein. Die ar­men Män­ner, die 70 St­un­den ar­bei­ten und dann Bur­nouts ha­ben, sol­len sich nicht so wich­tig neh­men. Wenn man sich mit ei­ner Part­ne­rin gleich­be­rech­tigt die Ar­beit teilt, dann ist man auch nicht so ein­sam bei Ent­schei­dun­gen. Und es hat ei­ne an­de­re Qua­li­tät, wenn zwei Men­schen ei­ne Ent­schei­dung fäl­len und nicht nur ein Ge­ne­ral­di­rek­tor al­lein be­stimmt. Wenn es ge­län­ge, Po­si­tio­nen dop­pelt mit Frau­en und Män­ner zu be­set­zen, hät­ten wir in­ner­halb ei­nes Jah­res kei­ne Krie­ge mehr. SN: Sol­che ge­sell­schaft­li­chen Än­de­run­gen sind sehr schwie­rig. War­um tun wir uns mit Än­de­run­gen so schwer? Wir ha­ben al­te Prä­gun­gen und ein­ge­lau­fe­ne We­ge, die zu Hohl­we­gen wer­den. Da raus­zu­ge­hen ist stark mit Angst be­setzt. Da­mit ich et­was ver­än­dern kann, brau­che ich ei­ne Tech­nik. Wenn man zum Bei­spiel nicht weiß, wie man rich­tig ver­han­delt, stol­pert man in ei­ne Ver­hand­lung. Dann stellt sich die Fra­ge: In wel­cher Art ma­che ich ei­ne Ve­rän­de­rung? Das ist der Stil. Das Schö­ne in der Gestalt­the­ra­pie ist, dass man et­was Neu­es aus­pro­bie­ren kann. Das Er­le­ben ei­ner neu­en Si­tua­ti­on, dass das Neue nicht schlimm ist, das ist ver­füh­re­risch. Dar­in liegt auch die Hoff­nung. Man soll­te Neu­es bei klei­nen Din­gen aus­pro­bie­ren. Oth­mar Hill

BILD: SN/HILL/SCHIFFLEIT­NER

Nach 40 Jah­ren prak­ti­scher Er­fah­rung als Be­ra­ter sieht sich Oth­mar Hill heu­te als Schick­sals­ma­na­ger.

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