Один - за всех. И все - за од­но­го

Director - - Содержание - Але­на ШИПОШ

Как по­вы­сить от­вет­ствен­ность со­труд­ни­ков за ре­зуль­тат ра­бо­ты всей ком­па­нии?

Как по­вы­сить от­вет­ствен­ность со­труд­ни­ков за ре­зуль­тат ра­бо­ты всей ком­па­нии?

еч­ной про­бле­мой рын­ка тру­да яв­ля­ет­ся то, что вза­им­ные тре­бо­ва­ния, предъ­яв­ля­е­мые ра­бо­то­да­те­ля­ми и со­ис­ка­те­ля­ми, очень ча­сто рас­хо­дят­ся уже на эта­пе най­ма и за­тем про­дол­жа­ют раз­ру­шать ор­га­ни­за­цию на про­тя­же­нии все­го вре­ме­ни ра­бо­ты. В этой ста­тье я по­де­люсь лич­ным опы­том сво­ей ра­бо­ты в ка­че­стве топ-ме­не­дже­ра и рас­ска­жу, как вос­пи­тать от­вет­ствен­ность в со­труд­ни­ках с по­мо­щью обыч­ных ад­ми­ни­стра­тив­ных ин­стру­мен­тов управ­ле­ния пер­со­на­лом.

ВОС­ПИ­ТА­НИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Для мно­гих ком­па­ний про­бле­ма без­от­вет­ствен­но­го от­но­ше­ния на­чи­на­ет­ся на эта­пе най­ма и адап­та­ции со­труд­ни­ков из-за от­сут­ствия ответственности да­же за соб­ствен­ный ре­зуль­тат. Ча­сто это про­ис­хо­дит от раз­но­сти ожи­да­ния. Со­труд­ник уве­рен, что ему пла­тят за де­я­тель­ность, т.е. за вы­пол­не­ние функ­ций, ка­кие-то идеи, то­гда как на­ни­ма­тель ожи­да­ет кон­крет­но­го ре­зуль­та­та. По­это­му уже на эта­пе со­бе­се­до­ва­ния нуж­но про­яс­нять все ню­ан­сы - че­го и сколь­ко вы ожи­да­е­те. Возь­мем са­мый из­ме­ри­мый и про­стой при­мер: вам ну­жен про­да­вец и вы ожи­да­е­те от него как ми­ни­мум сред­них по­ка­за­те­лей по про­да­жам для ва­шей ком­па­нии - услов­но го­во­ря, на 5 тыс. долл. в ме­сяц. А вот со­ис­ка­тель, воз­мож­но, ожи­да­ет, что ему бу­дут пла­тить за сам про­цесс про­даж или за ко­ли­че­ство об­ра­бо­тан­ных за­ка­зов. Я ста­ра­юсь в про­цес­се со­бе­се­до­ва­ния с клю­че­вы­ми со­труд­ни­ка­ми все­гда чет­ко про­яс­нять - ка­кой про­дукт он бу­дет предо­став­лять, а так­же ка­кой ре­зуль­тат от него ожи­да­ем. Очень ча­сто это­го до­ста­точ­но, что­бы со­бе­се­до­ва­ние за­кон­чи­лось.

Для по­вы­ше­ния ответственности пер­со­на­ла необ­хо­ди­мым ша­гом яв­ля­ет­ся внед­ре­ние из­ме­ре­ния эффективности тру­да. Воз­мож­но, про­дав­цы при­мут это сра­зу - сей­час прак­ти­че­ски вез­де от­дел про­даж по­лу­ча­ет про­цент от ре­а­ли­за­ции. Но крайне слож­но до­не­сти по­доб- ную идею до ме­не­дже­ров по пер­со­на­лу, ди­зай­не­ров, мар­ке­то­ло­гов, бух­гал­те­ров.

«Внед­ре­ние» - озна­ча­ет не про­сто ска­зать, что «с се­го­дняш­не­го дня мы бу­дем из­ме­рять ре­зуль­та­ты», а объ­яс­нить - по­че­му это важ­но и как по­мо­жет са­мим со­труд­ни­кам. Есть та­кой ме­тод как «Про­яс­не­ние про­дук­та и функ­ций» для кон­крет­ной долж­но­сти. В этом слу­чае со­труд­ник, ко­то­рый про­хо­дит ста­жи­ров­ку, да­ет со­гла­сие вы­пол­нять во вре­мя ис­пы­та­тель­но­го сро­ка опре­де­лен­ную ра­бо­ту и под­твер­жда­ет, что ему из­вест­но, ка­кой ре­зуль­тат от него ожи­да­ет­ся. Он мо­жет сра­зу же от­ка­зать­ся и ком­па­ния при этом не тра­тит впу­стую день­ги, а со­труд­ник - вре­мя.

Из­ме­ре­ние эффективности тру­да со­труд­ни­ка мы осу­ществ­ля­ем на прак­ти­ке в ви­де ста­ти­стик. То есть ко­ли­че­ство про­из­ве­ден­но­го им «про­дук­та» за каж­дую неде­лю отоб­ра­жа­ет­ся в ви­де гра­фи­ков. Бла­го­да­ря это­му ру­ко­во­ди­тель мо­жет эф­фек­тив­но кон­тро­ли­ро­вать и кор­рек­ти­ро­вать про­цесс, а со­труд­ник - ви­деть ре­зуль­тат сво­ей де­я­тель­но­сти. Важ­ным плю­сом дан­но­го ме­то­да яв­ля­ет­ся со­зна­тель­ный под­ход: ко­гда че­ло­век да­ет со­гла­сие на то, что­бы по­ка­зать опре­де­лен­ный ре­зуль­тат, он бе­рет на се­бя опре­де­лен­ную от­вет­ствен­ность. Тем бо­лее что до­сти­же­ние это­го ре­зуль­та­та за­ви­сит лич­но от него.

Ал­го­ритм дей­ствий при най­ме но­во­го со­труд­ни­ка вы­гля­дит при­мер­но та­ким об­ра­зом: про­яс­не­ние ожи­да­ний - про­яс­не­ние про­дук­та и функ­ций - со­гла­сие с усло­ви­я­ми. Как по­ка­зы­ва­ет прак­ти­ка, он по­мо­га­ет с са­мо­го на­ча­ла ого­во­рить от­вет­ствен­ность за пер­со­наль­ный ре­зуль­тат.

На­вер­ня­ка вы ча­сто стал­ки­ва­лись с тем, что со­труд­ни­ки при­хо­дят к вам как к ру­ко­во­ди­те­лю с са­мы­ми раз­ны­ми про­бле­ма­ми. Но каж­дый раз, ко­гда к вам об­ра­ща­ют­ся с про­бле­мой, на вас фак­ти­че­ски пе­ре­кла­ды­ва­ют от­вет­ствен­ность за при­ня­тие ре­ше­ния. По­это­му обя­зан­ность ру­ко­во­ди­те­ля за­клю­ча­ет­ся в том, что­бы на-

учить со­труд­ни­ка са­мо­сто­я­тель­но справ­лять­ся с про­бле­ма­ми! Сде­лать это очень про­сто. Ко­гда под­чи­нен­ный про­сит вас при­нять ре­ше­ние, за­да­вай­те во­прос: «А ка­кое ре­ше­ние пред­ла­га­ешь ты?» Ес­ли ва­ри­ант, ко­то­рый пред­ло­жил под­чи­нен­ный, объ­ек­тив­но не под­хо­дит, объ­яс­ни­те ему, по­че­му и по­тре­буй­те най­ти дру­гое ре­ше­ние. Лю­ди с бо­лее низ­ким уров­нем ответственности мо­гут го­во­рить: «Я не знаю», а хит­рые - по­про­сят ва­ше­го со­ве­та, по­то­му что им «так важ­но ва­ше мне­ние». Но все это - ми­шу­ра, скры­ва­ю­щая про­стое неже­ла­ние брать на се­бя от­вет­ствен­ность за ре­зуль­тат. До­би­вай­тесь от ра­бот­ни­ков ответственности и при­ни­май­те толь­ко вы­пол­нен­ную ра­бо­ту!

ДЕНЬ­ГИ ИЛИ СЛА­ВА?

Что ка­са­ет­ся ре­зуль­та­та ком­па­нии, есть два ви­да мо­ти­ва­ции - ма­те­ри­аль­ный и нема­те­ри­аль­ный. Со­труд­ник, да­же при пер­со­наль­ной ответственности за ре­зуль­тат, мо­жет быть немо­ти­ви­ро­ван что-ли­бо де­лать для ком­па­нии, а пре­сле­до­вать толь­ко свои це­ли и удо­вле­тво­рять соб­ствен­ные ам­би­ции. Это то­же неопти­маль­но. По­это­му нуж­но «по­дру­жить» его лич­ные це­ли с це­ля­ми ком­па­нии. Здесь все слож­нее, так как ино­гда они мо­гут про­ти­во­ре­чить друг дру­гу.

Важ­но, что­бы со­труд­ник по­ни­мал, что имен­но здесь - в ва­шей ком­па­нии - он мо­жет мак­си­маль­но ре­а­ли­зо­вать свои воз­мож­но­сти и до­сти­гать сво­их це­лей. Бе­се­дуй­те с под­чи­нен­ны­ми, ин­те­ре­суй­тесь их стрем­ле­ни­я­ми, а за­тем со­зда­вай­те пло­щад­ку для ре­а­ли­за­ции их ам­би­ций. К при­ме­ру, кто-то из ме­не­дже­ров хо­чет ра­бо­тать не толь­ко в Бе­ла­ру­си, но и на дру­гих рын­ках. Это - не про­бле­ма. Пред­ло­жи­те ему на­пи­сать про­ект биз­нес-пла­на, как мож­но ор­га­ни­зо­вать де­я­тель­ность ком­па­нии в дру­гих ре­ги­о­нах, что для это­го нуж­но сде­лать, ка­кой бюд­жет необ­хо­дим и т.д. Мо­ти­ви­руй­те ин­те­рес­ны­ми за­да­ча­ми и про­ек­та­ми. Иде­аль­но, ес­ли их це­лью бу­дет до­сти­же­ние тех ре­зуль­та­тов, ко­то­рых че­ло­век сам хо­чет до­бить­ся. Дай­те ему воз­мож­ность са­мо­ре­а­ли­зо­вать­ся в рам­ках ва­шей ком­па­нии! Ведь это пре­крас­но, ес­ли ком­па­ния поддерживает ам­би­ции и про­фес­си­о­наль­ные же­ла­ния сво­их со­труд­ни­ков. В та­ком биз­не­се хо­чет­ся ра­бо­тать и вкла­ды­вать свои си­лы в его раз­ви­тие.

Что ка­са­ет­ся ма­те­ри­аль­ной мо­ти­ва­ции, то наи­луч­ший спо­соб - это со­зда­ние си­сте­мы бо­ну­сов для ру­ко­во­ди­те­лей и со­труд­ни­ков в за­ви­си­мо­сти от долж­но­сти. Чем вы­ше долж­ность - тем вы­ше от­вет­ствен­ность. Эф­фек­тив­нее все­го «при­вя­зать» бо­ну­сы к при­бы­ли ком­па­нии. Ко­неч­но, «став­ка» необ­хо­ди­ма, но ос­нов­ная со­став­ля­ю­щая за­ра­бот­ной пла­ты долж­на опре­де­лять­ся толь­ко дву­мя фак­то­ра­ми: при­бы­лью ком­па­нии и об­ла­стью ответственности со­труд­ни­ка! При этом про­да­вец от­ве­ча­ет за свой ре­зуль­тат, а ру­ко­во­ди­тель от­де­ла про­даж - за все про­да­жи ком­па­нии. Ес­ли при­быль па­да­ет, ви­но­ват преж­де все­го ру­ко­во­ди­тель, по­то­му что не до­бил­ся ре­зуль­та­та от под­чи­нен­ных. По­это­му и раз­мер бо­ну­са у него дол­жен быть зна­чи­тель­но боль­шим.

Си­сте­ма ма­те­ри­аль­ной мо­ти­ва­ции, в ко­то­рой каж­дый со­труд­ник чет­ко зна­ет, как его де­я­тель­ность вли­я­ет на при­быль всей ком­па­нии, по­вы­ша­ет от­вет­ствен­ность не толь­ко за свою ста­ти­сти­ку, но и за ре­зуль­та­ты об­щей ра­бо­ты. На­при­мер, ме­не­джер по пер­со­на­лу мо­жет на­нять пять про­дав­цов, ко­то­рые бу­дут пло­хо про­да­вать, так как к со­жа­ле­нию, ко­ли­че­ство не все­гда озна­ча­ет ка­че­ство. Но ко­гда HR-ме­не­джер зна­ет, что ес­ли он най­мет хо­ро­ше­го со­труд­ни­ка, то сам по­лу­чит боль­ший бо­нус, по­верь­те - он устро­ит крайне жест­кий и ком­пе­тент­ный от­бор! Ана­ло­гич­ным об­ра­зом мож­но до­бить­ся, что­бы все со­труд­ни­ки ком­па­нии при­ни­ма­ли на се­бя от­вет­ствен­ность не толь­ко за лич­ный ре­зуль­тат, но и за итог ра­бо­ты сво­их кол­лег. Ведь ес­ли оши­ба­ет­ся и пло­хо ра­бо­та­ет кто-то один - мень­ше по­лу­чит каж­дый.

Newspapers in Russian

Newspapers from Belarus

© PressReader. All rights reserved.