ОПЛА­ТА НЕ ЗА ВРЕ­МЯ, А ЗА РЕ­ЗУЛЬ­ТАТ

Director - - Кадровая Политика - МАК­СИМ ФЕДОРОВИЧ, ве­ду­щий эко­но­мист по тру­ду и за­ра­бот­ной пла­те ГК АРМ­ТЕК

Как Груп­пе ком­па­ний АРМ­ТЕК без при­вле­че­ния внеш­них кон­суль­тан­тов уда­лось

раз­ра­бо­тать и внед­рить эф­фек­тив­ную си­сте­му мо­ти­ва­ции пер­со­на­ла.

оти­ва­ция пер­со­на­ла - один из са­мых ост­рых и де­ли­кат­ных во­про­сов в биз­не­се, посколь­ку он за­тра­ги­ва­ет ин­те­ре­сы двух сто­рон: ра­бот­ни­ка и ком­па­нии. При­чем ес­ли пер­вая сто­ро­на заинтересована в по­лу­че­нии «спра­вед­ли­во­го воз­на­граж­де­ния», то вто­рая стре­мит­ся пла­тить за ре­зуль­тат. В этой ста­тье мы рас­ска­жем об опы­те Груп­пы ком­па­ний «Арм­тек» в по­стро­е­нии си­сте­мы мо­ти­ва­ции пер­со­на­ла: о при­чи­нах и це­лях про­ве­ден­ных из­ме­не­ний, эта­пах раз­ра­бот­ки и внед­ре­ния си­сте­мы, со­вер­шен­ных ошиб­ках и до­стиг­ну­тых ре­зуль­та­тах. На­де­ем­ся, что эта ин­фор­ма­ция бу­дет по­лез­на ру­ко­во­ди­те­лям и спе­ци­а­ли­стам в об­ла­сти управ­ле­ния пер­со­на­лом.

ТРЕ­ВОЖ­НЫЕ СИМП­ТО­МЫ

В 2010 г. ком­па­ния бы­ла вы­нуж­де­на при­знать необ­хо­ди­мость пе­ре­мен в об­ла­сти мо­ти­ва­ции пер­со­на­ла. Ау­дит дей­ству­ю­щей си­сте­мы мо­ти­ва­ции вы­явил ряд про­блем, ко­то­рые по­слу­жи­ли пред­по­сыл­ка­ми бу­ду­щих из­ме­не­ний:

• Бес­си­стем­ность. Каж­дая биз­нес-еди­ни­ца, вхо­дя­щая в со­став Груп­пы ком­па­ний, про­во­ди­ла свою по­ли­ти­ку в об­ла­сти опла­ты тру­да, от­сут­ство­ва­ли еди­ные стан­дар­ты мо­ти­ва­ции пер­со­на­ла.

• Кон­фликт це­лей. От­сут­ство­ва­ла вза­и­мо­связь меж­ду це­ля­ми биз­не­са и си­сте­мой по­ка­за­те­лей, ко­то­рая ис­поль­зо­ва­лась для пре­ми­ро­ва­ния ра­бот­ни­ков. На прак­ти­ке бы­ли слу­чаи, ко­гда по­ка­за­те­ли под­раз­де­ле­ний всту­па­ли в кон­фликт или про­ти­во­ре­чи­ли це­лям ком­па­нии.

• Те­ку­честь пер­со­на­ла. По дан­ным за 2008-2010 гг., несмот­ря на то что уро­вень опла­ты тру­да в сред­нем на 1012% пре­вы­шал сред­не­ры­ноч­ное зна­че­ние, сред­ний ме­сяч­ный уро­вень те­ку­че­сти ра­бо­че­го пер­со­на­ла (кла­дов­щи­ки, во­ди­те­ли) со­став­лял 6,3%, а спе­ци­а­ли­стов и слу­жа­щих - 2,9%. При этом боль­шин­ство уволь­ня­ю­щих­ся оце­ни­ва­ли си­сте­му опла­ты тру­да как неспра­вед­ли­вую.

• Ими­д­же­вые рис­ки. По­ми­мо ро­ста пря­мых за­трат в свя­зи с вы­сво­бож­де­ни­ем тру­до­вых ре­сур­сов (сни­же­ние про­из­во­ди­тель­но­сти, безы­ни­ци­а­тив­ность) и необ­хо­ди­мо­стью их по­пол­не­ния (под­бор, адап­та­ция, обу­че­ние) зна­чи­тель­но вы­рос­ли рис­ки ухуд­ше­ния ре­пу­та­ции ком­па­нии как ра­бо­то­да­те­ля.

ВНЕШ­НИЕ КОНСУЛЬТАНТЫ: «ЗА» И «ПРО­ТИВ»

Один из клю­че­вых во­про­сов, ре­ше­ние по ко­то­ро­му необ­хо­ди­мо бы­ло при­нять - сто­ит ли при­вле­кать внеш­них кон­суль­тан­тов или за­ни­мать­ся раз­ра­бот­кой си­сте­мы мо­ти­ва­ции пер­со­на­ла сво­и­ми си­ла­ми?

В поль­зу при­вле­че­ния «ва­ря­гов» был це­лый ряд фак­то­ров:

• Эко­но­мия сил и вре­ме­ни - нет необ­хо­ди­мо­сти от­вле­кать ме­не­дже­ров ком­па­нии для уча­стия в про­ек­те.

• Ис­поль­зо­ва­ние чу­жих оши­бок. Опыт внеш­них кон­суль­тан­тов поз­во­ля­ет при­ме­нять пе­ре­до­вые под­хо­ды по­стро­е­ния си­сте­мы мо­ти­ва­ции и из­бе­гать ти­пич­ных оши­бок на эта­пах проектирования и внед­ре­ния.

• При­ня­тие пер­со­на­лом. Об­ще­при­знан­ный факт: из­ме­не­ния, ко­то­рые при­вно­сят­ся извне, вос­при­ни­ма­ют­ся со­труд­ни­ка­ми луч­ше, неже­ли «на­вя­зан­ные» ру­ко­вод­ством.

• Ком­плекс­ность. На­ря­ду с про­ек­ти­ро­ва­ни­ем и внед­ре­ни­ем си­сте­мы мо­ти­ва­ции кон­сал­тин­го­вые ком­па­нии пред­ла­га­ют ком­плекс услуг: ана­лиз дей­ству­ю­щей си­сте­мы, раз­ра­бот­ка ре­ко­мен­да­ций, обу­че­ние ру­ко­во­ди­те­лей, ана­лиз ре­зуль­та­тов из­ме­не­ний и др. С дру­гой сто­ро­ны, у та­ко­го спо­со­ба осу­ществ­ле­ния из­ме­не­ний есть и свои ми­ну­сы:

• Вы­со­кая сто­и­мость услуг.

• Дли­тель­ность оцен­ки ре­зуль­та­та. Ведь эф­фект от внед­ре­ния си­сте­мы

Newspapers in Russian

Newspapers from Belarus

© PressReader. All rights reserved.