Craig Hill “La fal­ta de con­fian­za es una cau­sa que des­tru­ye un ne­go­cio fa­mi­liar des­de aden­tro”

Po­si­ción. El es­pe­cia­lis­ta en su­ce­sión ge­ne­ra­cio­nal em­pre­sa­rial con­tem­pla que un ne­go­cio fa­mi­liar tie­ne po­der de su­pe­rar cual­quier cri­sis si se en­fo­ca en las re­la­cio­nes

El Deber - Cuerpo B - - PERSONAJE - ÁL­VA­RO RO­SA­LES MELGAR al­va­ro.ro­sa­[email protected]­de­ber.com.bo

El lí­der ins­pi­ra­dor, con­fe­ren­cis­ta y fun­da­dor de Fa­mily Foun­da­tions In­ter­na­tio­nal (FFI, por sus si­glas en in­glés), Craig Hill, vol­vió a vi­si­tar Bo­li­via y reunió a las ca­be­zas de las or­ga­ni­za­cio­nes fa­mi­lia­res cru­ce­ñas pa­ra dar las guías de for­ma­ción pa­ra las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes em­pre­sa­ria­les, re­to que em­pie­za a to­mar­se en cuen­ta a es­ca­la mun­dial.

—Se­gún ana­lis­tas eco­nó­mi­cos, en la ac­tua­li­dad el mer­ca­do glo­bal se ha­lla in­mer­so en una se­rie de ajus­tes y trans­for­ma­cio­nes que no son aje­nos con nin­gu­na or­ga­ni­za­ción, ¿cuál es su lec­tu­ra res­pec­to al pa­no­ra­ma que atra­vie­san las em­pre­sas fa­mi­lia­res? ¿Có­mo se per­ci­ben es­tos cam­bios?

Un in­gre­dien­te es­pe­cial en las or­ga­ni­za­cio­nes de Su­da­mé­ri­ca es que son re­te­ni­das por va­rias ge­ne­ra­cio­nes. En otras re­gio­nes, co­mo Nor­te­amé­ri­ca, no su­ce­de es­to. Las ac­cio­nes son ven­di­das y pa­san a ma­nos de ter­ce­ros; es de­cir, son abier­tas a otros pú­bli­cos. En es­ta lí­nea, en­con­tra­mos que una em­pre­sa se ro­bus­te­ce en la me­di­da que una fa­mi­lia es fuer­te.

Ac­tual­men­te, los ne­go­cios fa­mi­lia­res no se des­ba­ra­tan por los cam­bios del mer­ca­do, por la fal­ta de in­no­va­ción o de bue­nas es­tra­te­gias de mar­ke­ting; la cau­sa prin­ci­pal son los pro­ble­mas re­la­cio­na­les den­tro de una fa­mi­lia. El ADN de la fa­mi­lia es trans­mi­ti­do al ADN de la com­pa­ñía. En es­ta tra­yec­to­ria no­so­tros he­mos po­di­do evi­den­ciar que lo que des­tru­ye es­tas re­la­cio­nes es la fal­ta de co­mu­ni­ca­ción.

—Ade­más de la co­mu­ni­ca­ción, ¿qué otras cla­ves exis­ten pa­ra sus­ten­tar un ne­go­cio fa­mi­liar en la ac­tua­li­dad des­de el pun­to de vis­ta que us­ted pro­po­ne?

Los pi­la­res son cua­tro. El pri­me­ro es em­po­de­rar la co­mu­ni­ca­ción. El se­gun­do es la co­lo­ca­ción de lí­mi­tes apro­pia­dos, en mu­chos ca­sos los lí­de­res de una or­ga­ni­za­ción fa­mi­liar no se po­nen de acuer­do so­bre có­mo de­ben tra­tar­se unos con otros; la ma­yo­ría de las fa­mi­lias no han to­ma­do es­ta cla­se de de­ci­sio­nes. El ter­ce­ro es es­ta­ble­cer una cul­tu­ra ge­ne­ral de em­po­de­ra­mien­to y ben­di­ción. Y el cuar­to pi­lar es man­te­ner un li­nea­mien­to de pro­pó­si­tos in­di­vi­dua­les, fa­mi­lia­res y tam­bién en­fo­ca­dos en el ne­go­cio.

Cuan­do co­lo­ca­mos los pi­la­res en su lu­gar, pri­me­ro en la fa­mi­lia y lue­go en el ne­go­cio, la or­ga­ni­za­ción em­pie­za a pros­pe­rar, cuan­do la cri­sis vie­ne des­de afue­ra y en el in­te­rior la fa­mi­lia es fuer­te se pue­de en­fren­tar desafíos.

— En­ton­ces, una em­pre­sa fa­mi­liar en la ac­tua­li­dad, ¿es una for­ta­le­za o un desafío?

Eso de­pen­de de las de­ci­sio­nes que sus miem­bros to­men. Si son me­di­das pre­ven­ti­vas, el ne­go­cio fa­mi­liar se­rá fuer­te en el mer­ca­do; si no, las pre­sio­nes que vie­nen des­de afue­ra, los cam­bios en la eco­no­mía y en los sec­to­res se­rán una pre­sión ex­ter­na que con­tri­bui­rán a que una em­pre­sa se des­tru­ya des­de aden­tro.

—¿Qué ven­ta­jas tie­nen las or­ga­ni­za­cio­nes fa­mi­lia­res fren­te a las que no lo son?

Si los miem­bros de una or­ga­ni­za­ción man­tie­nen su vo­ca­ción, tam­bién sos­tie­nen uni­dad y un pro­pó­si­to en co­mún que se alar­ga por ge­ne­ra­cio­nes. Pe­ro, si en lu­gar de es­to se man­tie­ne una ac­ti­tud con­tro­la­do­ra y ma­ni­pu­la­do­ra, los miem­bros pue­den con­ver­tir­se en es­cla­vos. Si tie­nes una com­pa­ñía que no es fa­mi­liar y que es go­ber­na­da por una di­rec­ti­va im­par­cial, no tie­nes ese es­ce­na­rio de ma­ni­pu­la­ción y con­trol da­do por emo­cio­nes fa­mi­lia­res. Pe­ro si tie­nes una fa­mi­lia fun­cio­nal y sa­lu­da­ble es más po­de­ro­so te­ner un ne­go­cio fa­mi­liar y de es­ta ma­ne­ra ca­da ge­ne­ra­ción es más fuer­te que las de­más.

—Aho­ra al­gu­nas em­pre­sas apun­tan a in­cluir di­rec­ti­vos ex­ter­nos, ¿has­ta dón­de de­ben co­mul­gar es­tos con la or­ga­ni­za­ción? ¿De­ben so­lo ser par­te de una es­tra­te­gia fi­nan­cie­ra?

Cuan­do el ne­go­cio cre­ce y la fa­mi­lia es sa­bia, en­tien­de que ne­ce­si­tan ca­li­fi­ca­cio­nes y ca­pa­ci­da­des que no tie­nen y con­tra­tan a otra gen­te. Has­ta ahí hay una re­la­ción pro­fe­sio­nal. Sin em­bar­go, y por dar un ejem­plo, con una com­pa­ñía con la que tra­ba­jo en Bra­sil se creó un ins­ti­tu­to in­terno con el pro­pó­si­to de pro­veer a los eje­cu­ti­vos y tra­ba­ja­do­res el mis­mo ti­po de co­no­ci­mien­tos y en­tre­na­mien­tos que ha te­ni­do la fa­mi­lia. No es un re­qui­si­to, es una opor­tu­ni­dad de re­la­cio­nar­se y apren­der de los va­lo­res que una fa­mi­lia tie­ne.

—Es­te ti­po de or­ga­ni­za­cio­nes tam­bién asu­me el re­to de mar­car lí­neas de su­ce­sión, ¿qué ho­ja de ru­ta se de­be to­mar en es­te as­pec­to?

Es una de­ci­sión que de­be to­mar la fa­mi­lia y de­be ha­cer­se con an­te­la­ción. Los miem­bros de­ben pre­gun­tar­se cuá­les son las cua­li­da­des que de­be re­unir un su­ce­sor y acor­dar un per­fil desea­do. Y de es­ta ma­ne­ra es­tu­diar quién tie­ne el in­te­rés, la ca­li­fi­ca­ción pro­fe­sio­nal y la ac­ti­tud co­rrec­ta, pa­ra des­pués en­tre­nar a la si­guien­te ge­ne­ra­ción y es ne­ce­sa­rio que es­ta sea em­po­de­ra­da a tiem­po.

—Ade­más de es­to, ¿cuál es la prin­ci­pal preo­cu­pa­ción de las em­pre­sas fa­mi­lia­res?

Va­ría de fa­mi­lia a fa­mi­lia, pe­ro una ame­na­za co­mún es la fal­ta de con­fian­za, en­tre her­ma­nos y en­tre ge­ne­ra­cio­nes, que la­men­ta­ble­men­te des­tru­ye las com­pa­ñías des­de aden­tro. Cuan­do hay des­con­fian­za en la fa­mi­lia se ge­ne­ra el con­flic­to. Si se si­gue un pro­ce­so co­rrec­to se pue­de edi­fi­car con­fian­za, com­pe­ten­cia y de­le­gar res­pon­sa­bi­li­da­des de una ma­ne­ra sa­na.

Los ne­go­cios de una fa­mi­lia no se des­ba­ra­tan por los cam­bios o la fal­ta de in­no­va­ción”.

Los pro­ble­mas re­la­cio­na­les en­tre los miem­bros de una fa­mi­lia de­bi­li­tan el rum­bo de una fir­ma”.

Hoy es tiem­po de pre­gun­tar­se qué cua­li­da­des de­be re­unir el su­ce­sor de una or­ga­ni­za­ción”.

JORGE UECHI

El eje­cu­ti­vo, que lle­gó al país ba­jo una re­la­ción con la Uni­ver­si­dad de la Fa­mi­lia, in­terio­ri­zó los li­nea­mien­tos pa­ra re­for­zar la in­fluen­cia fa­mi­liar en las em­pre­sas

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