Los lí­de­res de­ben sa­ber es­cu­char an­tes de ha­blar

El per­so­nal reac­cio­na­rá an­te cual­quier pers­pec­ti­va emi­ti­da por eje­cu­ti­vos de al­to ni­vel, sin im­por­tar cuán ca­sua­les sean

El Deber - Dinero (Bolivia) - - ANÁLISIS - AN­DREW HILL FI­NAN­CIAL TI­MES

Una de las par­tes más emo­cio­nan­tes de ver la se­rie de Net­flix La corona es que pa­re­ce co­mo si es­tu­vié­ra­mos es­cu­chan­do a es­con­di­das lo que la rei­na di­ce en pri­va­do.

Du­ran­te la se­gun­da tem­po­ra­da, la rei­na Isa­bel II, in­ter­pre­ta­da por Clai­re Foy, le di­ce a Ha­rold Mac­mi­llan, que aca­ba de ofre­cer su re­nun­cia co­mo pri­mer mi­nis­tro, có­mo él y sus pre­de­ce­so­res la de­cep­cio­na­ron: “To­dos son hom­bres am­bi­cio­sos, in­te­li­gen­tes y bri­llan­tes. Pe­ro nin­guno du­ró has­ta el fi­nal… Una con­fe­de­ra­ción de de­rro­tis­tas”.

Qui­zás nun­ca se­pa­mos lo que la ver­da­de­ra rei­na di­jo o se di­ce en pri­va­do en el pa­la­cio. Cuan­do se ex­pre­sa abier­ta­men­te es con dis­cur­sos pla­nea­dos o con­ver­sa­cio­nes in­sus­tan­cia­les con los di­plo­má­ti­cos o súb­di­tos. La pren­sa ana­li­za sus in­vo­lun­ta­rias in­dis­cre­cio­nes co­mo si aún ejer­cie­ra un de­re­cho di­vino.

Es­te vo­to de si­len­cio pú­bli­co to­da­vía se apli­ca­rá cuan­do su hi­jo as­cien­da al trono. El prín­ci­pe Carlos, no­to­ria­men­te fran­co co­mo el Prín­ci­pe de Ga­les, le co­men­tó a la BBC que de­ja­ría de ha­cer co­men­ta­rios des­pués de la as­cen­sión. Él de­cla­ró que no con­ti­nua­ría ha­cien­do cam­pa­ñas pú­bli­cas: “No soy tan es­tú­pi­do”, agre­gó.

Co­mo el rey Carlos III del Reino Uni­do, se­ría pru­den­te que él tam­bién fue­ra cau­te­lo­so con las de­cla­ra­cio­nes pri­va­das. La pro­mo­ción equi­va­le a la am­pli­fi­ca­ción: to­do lo que se di­ga co­mo nue­vo di­rec­tor eje­cu­ti­vo, co­mo pre­si­den­te o, si va­mos al ca­so, co­mo rey se es­cu­cha­rá con un vo­lu­men 10 ve­ces más al­to.

El de­re­cho a que­jar­se a vo­lun­tad es pri­vi­le­gio de los ba­jos car­gos que los nue­vos lí­de­res sa­cri­fi­can. El prín­ci­pe Carlos ci­tó a la obra En­ri­que IV, Par­te II de Sha­kes­pea­re, un tex­to más re­le­van­te pa­ra él. En la obra, Hal es co­ro­na­do co­mo En­ri­que V y aban­do­na a sus ami­gos. “No pre­su­mas que soy lo que fui”, le di­ce a su vie­jo ami­go Fals­taff.

Des­pués de que Ali­son Brit­tain se con­vir­tie­ra en di­rec­to­ra eje­cu­ti­va de Whit­bread en 2015, rá­pi­da­men­te iden­ti­fi­có un sín­dro­me de “Ali­son di­ce” en la ca­de­na de ho­te­les y ca­fe­te­rías. “Es sor­pren­den­te cuán­to de lo que di­ces tie­ne re­per­cu­sio­nes a tra­vés de tu or­ga­ni­za­ción”, ex­pli­có en una con­fe­ren­cia del Fi­nan­cial Ti­mes, un año des­pués de ha­ber co­men­za­do en sus nue­vas fun­cio­nes.

John Ro­berts, el fun­da­dor de la tien­da mi­no­ris­ta de ar­tícu­los eléc- tri­cos AO World, me con­tó có­mo se ha­bía da­do cuen­ta de que te­nía que ser “más res­pe­tuo­so con res­pec­to a su im­pac­to” des­pués de dar­se cuen­ta de que el per­so­nal de la tien­da mi­no­ris­ta en lí­nea es­ta­ba ac­tuan­do de acuer­do con sus su­ge­ren­cias im­pro­vi­sa­das. “Yo po­día es­tar en otra reunión y pre­gun­tar,

‘¿Por qué es­ta­mos ha­cien­do eso?’. ‘Por­que us­ted lo di­jo’. No lo ha­bía di­cho. Só­lo era una idea”.

En su nue­vo li­bro Ques­tions Are the Ans­wer (Las pre­gun­tas son

la res­pues­ta), Hal Gre­ger­sen, del Ins­ti­tu­to de Tec­no­lo­gía de Mas­sa­chu­setts (MIT, por sus si­glas en in­glés), opi­na que exis­ten bue­nas ra­zo­nes por las que “la con­fi­gu­ra­ción de trans­mi­sión al­ta y cla­ra es el es­tán­dar pa­ra mu­chos”, pe­ro “ser muy ex­pre­si­vo en re­la­ción con tu pro­pia pers­pec­ti­va acer­ca de una si­tua­ción pue­de evi­tar que de­tec­tes cuan­do otros no es­tán de acuer­do con el plan ac­tual”. Él les acon­se­ja a los lí­de­res que ‘ba­jen el vo­lu­men’, que for­mu­len pre­gun­tas y que lue­go “es­cu­chen con efi­ca­cia”. Ta­les con­se­jos plan­tean una pre­gun­ta ob­via. Si los lí­de­res le res­tan im­por­tan­cia a sus pun­tos de vis­ta, ¿si­guen com­por­tán­do­se “au­tén­ti­ca­men­te”? Co­mo rey, el prín­ci­pe Carlos se­rá me­nos po­de­ro­so que la ma­yo­ría de sus pre­de­ce­so­res a lo lar­go de los si­glos. Al me­nos en Eu­ro­pa oc­ci­den­tal, ha pa­sa­do un buen tiem­po des­de que un mo­nar­ca pu­die­ra mur­mu­rar “¿Na­die me li­bra­rá de es­te tur­bu­len­to sa­cer­do­te?” y que des­cu­brie­ra que ac­ci­den­tal­men­te ha­bía or­de­na­do el ase­si­na­to del ar­zo­bis­po de Can­ter­bury.

Otra ex­ce­len­te pie­za de fic­ción de la reale­za -la obra tea­tral de Mi­ke Bartlett en 2014, El rey Carlos III­co­mu­ni­ca los ries­gos que co­rren los lí­de­res que usan su re­cién ad­qui­ri­da im­por­tan­cia pa­ra do­mi­nar a otros. En la obra, el fic­ti­cio rey Carlos de­ci­de opo­ner­se al asal­to a la li­ber­tad de pren­sa por par­te de su go­bierno. ¿Cuál es el pre­cio que se pa­ga por com­por­tar­se de for­ma to­tal­men­te au­tén­ti­ca? Una cri­sis cons­ti­tu­cio­nal, una cons­pi­ra­ción y, en úl­ti­ma ins­tan­cia, su ab­di­ca­ción.

Es sor­pren­den­te cuán­to de lo que di­ces tie­ne re­per­cu­sio­nes en tu or­ga­ni­za­ción”, di­ce Ali­son Brit­tain

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