La arro­gan­cia es un ries­go pa­ra los al­tos eje­cu­ti­vos

Las acu­sa­cio­nes con­tra Car­los Ghosn son una ad­ver­ten­cia a los tro­ta­mun­dos cor­po­ra­ti­vos

El Deber - Dinero (Bolivia) - - ANÁLISIS -

El mo­men­to de sa­li­da de un lí­der es cru­cial, le di­jo Car­los Ghosn al Fi­nan­cial Ti­mes en ju­nio, por­que con­lle­va un men­sa­je.

Nis­san, el fa­bri­can­te de au­to­mó­vi­les ja­po­nés que una vez ayu­dó a res­ca­tar, lo acu­só abrup­ta­men­te de nu­me­ro­sos y se­rios ac­tos de con­duc­ta in­de­bi­da, in­clu­yen­do el uso per­so­nal de ac­ti­vos cor­po­ra­ti­vos y de sub­es­ti­mar su sa­la­rio. Fis­ca­les de To­kio lo arres­ta­ron. La com­pa­ñía di­jo que pro­pon­dría ex­pul­sar al eje­cu­ti­vo mul­ti­na­cio­nal de la pre­si­den­cia en una reunión de la jun­ta.

Ghosn aún no co­men­tó so­bre las acu­sa­cio­nes, pe­ro, sea cual sea el men­sa­je fi­nal de su sa­li­da, no se­rá el que él que­ría en­viar. La repu­tación de Ghosn pue­de su­frir da­ños irre­pa­ra­bles.

La caí­da en des­gra­cia del eje­cu­ti­vo es ver­ti­gi­no­sa. En la dé­ca­da de 1990, re­es­truc­tu­ró Re­nault, lo que le va­lió el apo­do de “le cost ki­ller”. Lle­vó esas téc­ni­cas a Nis­san, que es­ta­ba en pro­ble­mas, en 1999, y ga­nó aplau­sos de los ja­po­ne­ses, que ce­le­bra­ron su éxi­to con to­do, des­de un có­mic man­ga so­bre su vi­da has­ta una lon­che­ra con su ros­tro. A pe­sar de los de­ta­lles, la tra­yec­to­ria de Ghosn se pa­re­ce a la de mu­chos lí­de­res, pa­ra quie­nes la arro­gan­cia es una ame­na­za cons­tan­te. Su caí­da in­di­ca que la tra­yec­to­ria de los lí­de­res cor­po­ra­ti­vos, cos­mo­po­li­tas y tro­ta­mun­dos al­can­zó su ni­vel más al­to, con­for­me se eri­gen las ba­rre­ras al co­mer­cio y dis­mi­nu­ye la to­le­ran­cia po­pu­lar a sa­la­rios, pre­ben­das y es­ti­lo de vi­da.

Es­to no tie­ne la in­ten­ción de sub­es­ti­mar el éxi­to ini­cial de Ghosn o sus ha­bi­li­da­des fe­no­me­na­les co­mo eje­cu­ti­vo. En una con­fe­ren­cia de pren­sa noc­tur­na en To­kio, Hi­ro­to Sai­ka­wa, quien lo sus­ti­tu­yó co­mo pre­si­den­te eje­cu­ti­vo de Nis­san el año pa­sa­do, le pu­so pun­to fi­nal a la era Ghosn. Sin em­bar­go, él ad­mi­tió que el Sr. Ghosn ha­bía “he­cho lo que no mu­chas per­so­nas po­drían ha­ber he­cho”, en las pri­me­ras eta­pas del cam­bio de Nis­san.

Los ac­cio­nis­tas y los miem­bros de la jun­ta di­rec­ti­va a me­nu­do coin­ci­den en re­co­no­cer tem­pra­na­men­te a eje­cu­ti­vos ta­len­to­sos. Sin em­bar­go, co­mo re­sul­ta­do, mu­chos lí­de­res lle­gan a una con­clu­sión erró­nea: que son in­fa­li­bles o in­sus­ti­tui­bles.

Las ten­sio­nes de ha­cer ne­go­cios se ali­vian con los al­tos sa­la­rios y pri­vi­le­gios, co­mo el uso de avio­nes pri­va­dos y alo­ja­mien­to de lu­jo. Sur­gen pe­li­gros cuan­do los lí­de­res co­mien­zan a to­mar esas pre­ben­das por sen­ta­do. Se desa­ma­rran de las co­mu­ni­da­des don­de es­tán ubi­ca­das sus com­pa­ñías y flo­tan en una bur­bu­ja do­ra­da con otros mag­na­tes igual­men­te arro­pa­dos. Cuan­do la bur­bu­ja es­ta­lla, la caí­da es di­fí­cil pa­ra los je­fes que sim­ple­men­te fue­ron con­tra­ta­dos, co­mo Ghosn.

Al igual que las vi­das po­lí­ti­cas, las ca­rre­ras de mu­chos eje­cu­ti­vos ter­mi­nan en el fra­ca­so. Aque­llos que so­bre­pa­san su man­da­to a me­nu­do son pro­pen­sos a tro­pe­zar du­ran­te sus úl­ti­mos años en el car­go. El en­fo­que en el suel­do obli­ga aún más a las com­pa­ñías que co­ti­zan en bol­sa a te­ner me­jo­res ren­di­mien­tos. Ghosn pa­re­cía es­tar ha­cien­do lo co­rrec­to pa­ra amor­ti­guar una sa­li­da di­fí­cil. Le en­tre­gó Nis­san a Sai­ka­wa, y es­te año nom­bró a un di­rec­tor de ope­ra­cio­nes en Re­nault pa­ra po­der con­cen­trar­se en ad­mi­nis­trar la alian­za con Nis­san y Mit­su­bis­hi.

Sin em­bar­go, al fi­nal, co­mo Íca­ro, pu­do ha­ber vo­la­do su jet cor­po­ra­ti­vo de­ma­sia­do cer­ca del sol. A los je­fes eje­cu­ti­vos que se mue­ven en los mis­mos círcu­los y que nun­ca pa­re­cen ate­rri­zar, la suer­te de Ghosn les en­vía una ad­ver­ten­cia de que es me­jor que re­gre­sen a la tie­rra.

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