Recompense as pessoas por fazerem as coisas certas

O principal papel de um líder, independente de onde ele atua e o que faz, é promover mudanças. Portanto, quem está à frente das coisas e deposita a sua energia na manutenção daquilo que já foi conquistado não passa de um bom administrador. Liderança é transformação.

No entanto, todos sabemos que não é fácil engajar as pessoas quando o novo requer ajustes desconfortáveis. Nessas horas você precisa ser hábil em compartilhar uma visão inspiradora do futuro, capacitá-las a realizarem o que é necessário, fornecer os recursos, ter um plano de ação factível e recompensá-las com base no novo alvo.

Aliás, sobre esse último tópico, como bem lembram Max Bazerman e Ann Tenbrunsel no livro “Antiético, eu?” (Ed. Campus), é importante ter em mente que os sistemas de recompensa direcionam a atenção dos empregados para o alcance de determinados objetivos, levando-os a ignorar outras metas que também são importantes.

Alguns anos atrás fui atender uma empresa na qual os diretores e gerentes precisavam formar sucessores, pois algumas janelas de oportunidade estavam se abrindo no mercado e o número de líderes da companhia precisava dobrar em dois anos se ela quisesse crescer de verdade.

Contudo, os sistemas de recompensa não estavam alinhados a ponto de escancarar aos executivos que aquela missão de formar gente era, de fato, prioritária em suas rotinas. A consequência é que muitos deles faltavam aos treinamentos por causa de problemas de última hora, os liderados diretos reclamavam da falta de suporte dos superiores no dia a dia e pouca coisa de concreto avançava.

A situação só mudou quando alinhamos os sistemas de recompensa ao objetivo estratégico de desenvolver novas lideranças. Na prática, o conselho de administração apoiou a seguinte meta: dali em diante, 50% do bônus recebido pelos executivos no final de cada ano ficava atrelado aos resultados de desenvolvimento dos dois profissionais que estavam mapeados como seus possíveis sucessores. Os outros 50% continuavam vinculados aos números da área e da meta global da empresa.

Na sequência, definimos indicadores de fácil mensuração, explicamos como a avaliação seria feita ao longo dos meses posteriores e que tipo de apoio os executivos receberiam ao longo da jornada. Feito isso, reiniciamos o trabalho.

Duas semanas depois já percebemos que tudo havia mudado. Líderes que nunca participavam dos treinamentos começaram a comparecer aos módulos e o grupo de executivos ainda pressionou o RH para ampliar o programa de capacitação até os sucessores diretos mapeados.

Esse trabalho específico me ensinou muitas coisas. A mais importante delas é que, na hora em que você precisa dirigir seu time para grandes mudanças, deve ter condições de responder à pergunta que as pessoas farão para si mesmas: “Eu devo me esforçar para fazer isso de verdade ou é só mais um daqueles projetos que naufragará diante do primeiro obstáculo?”

Se alguma transformação de impacto continua emperrada em sua área ou empresa, analise se você está recompensando as pessoas por fazerem as coisas certas ou certas coisas. Elas costumam escutar muito mais o sistema de recompensas do que aquilo que você diz.

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*Wellington Moreira, palestrante e consultor empresarial (wellington@caputconsultoria.com.br)