ENTREVISTA

“As tecnologias novas são o maior desafio para as seguradoras”, afirma Jaime Anchústegi, CEO internacional da Generali.

A seguradora italiana Generali está concluindo um ambicioso processo de reestruturação. Ela investiu € 1 bilhão nos últimos três anos para tornar os processos mais tecnológicos e eficientes. Agora, a meta é crescer 25% até 2021, apostando na Ásia e na América Latina. E o Brasil está no topo da agenda, diz Jaime Anchústegui, CEO Internacional da companhia.

Aos 57 anos, o engenheiro agrônomo espanhol Jaime Anchústegui, CEO Internacional da seguradora italiana Generali, não esquece sua primeira viagem internacional a trabalho. Em 1994, com um ano de companhia, ele foi designado para uma empresa da seguradora no Peru. Além de ter de encarar um voo com escalas, Anchústegui ainda guarda as cartas que trocou com os familiares, todas manuscritas. “De vez em quando eu conseguia um jornal espanhol, mas hoje assisto televisão e ouço rádios da Espanha em meu smartphone”, diz ele. Essa constatação vem norteando os investimentos da Generali em tecnologia. Anchústegui fala dos desafios do setor e da importância do Brasil para a seguradora.

DINHEIRO – O trabalho de sua empresa é calcular e estabelecer um preço para os riscos. Quais riscos seu negócio enfrenta hoje?

JAIME ANCHÚSTEGUI – Somos uma das maiores seguradoras do mundo, mas nosso perfil é bastante específico. Vendemos, principalmente, seguros de vida e saúde, e produtos de acumulação para a aposentadoria. Por opção, não estamos expostos a grandes riscos corporativos e a catástrofes naturais. Também evitamos países muito voláteis. Por isso, na nossa estratégia analisamos cuidadosamente dois riscos, a queda das taxas de juros e o risco tecnológico.

A queda dos juros torna mais difícil rentabilizar suas reservas financeiras, não?

Sem dúvida. Administramos nossas reservas próprias, além dos recursos dos seguros de vida e produtos de previdência dos nossos clientes. Para tornar isso rentável, temos de saber alocar esses recursos com sabedoria. Por isso, há dois anos, criamos uma divisão que funciona como gestora de recursos para facilitar a aplicação desse dinheiro. Mas temos algumas vantagens em nossa estratégia de investimentos. Uma delas é que podemos pensar no longo prazo, e por isso podemos investir em ativos menos líquidos. Um dos nossos grandes focos de interesse hoje são os investimentos em infraestrutura ao redor do mundo. Temos investido bastante nisso.

Vocês pretendem investir em infraestrutura no Brasil?

Nossas reservas são grandes. Somando-se o dinheiro dos nossos clientes em seguros de vida e planos de previdência ao nosso capital próprio, temos € 500 bilhões para investir. É muito dinheiro. O Brasil está nos nossos planos. Porém, temos como norma investir em infraestrutura apenas em países que possuem grau de investimento, como México e Chile. Investimos bastante na infraestrutura desses países. E estamos só à espera de o Brasil recuperar seu grau de investimento para podermos alocar recursos aqui.

Essa estratégia vale para os demais países emergentes?

Sim. Somos uma seguradora europeia, então boa parte de nossos negócios e de nossas reservas estão na Europa. Porém, estamos em um momento de crescimento. Ao longo dos últimos três anos, realizamos uma reestruturação completa da companhia. Investimos pesado em tecnologia, modernizamos nossas operações, melhoramos a eficiência e a rentabilidade. Agora, queremos acelerar nossa expansão e não descartamos a hipótese de uma aquisição.

Como está sua atuação fora da Europa? Nosso foco estratégico está em duas regiões, Ásia e América Latina. Na Ásia, por meio de parceiros, temos uma boa atuação na Índia e na China. Nesses países, nosso crescimento tem sido ao redor de 25% ao ano. Na América Latina somos líderes em nosso segmento na Argentina. No Chile, temos 10% do mercado de fundos de pensão. No futuro, queremos entrar no México, onde estivemos por algum tempo, mas de onde decidimos sair, circunstancialmente, em 2013. Agora, nossa intenção é voltar àquele país. Penso que uma estratégia sólida para a América Latina apóia-se nesses quatro pilares: Brasil, México, Chile e Argentina.

Qual a estratégia de negócios para o Brasil?

Nossa estratégia aqui tem sido muito bem-sucedida. Estamos encerrando nosso processo de reestruturação, que vem sendo conduzido pelo Antonio Cássio dos Santos. Hoje, nossa principal aposta é nos mercados de massa, atendendo clientes das classes C e C-. Para facilitar a distribuição desses produtos, fechamos parcerias com empresas com muitos clientes, como o banco BMG, a operadora TIM e a rede de varejo Novo Mundo, para podermos distribuir seguros massificados por meio desses canais. E, se houver oportunidade, não descartamos a hipótese de um crescimento inorgânico, por meio de uma aquisição. Em seguros de vida, por meio das empresas que atendemos, temos 500 mil clientes. Ao todo, temos 5 milhões de segurados. Nossa meta é chegar a 10 milhões nos próximos três anos.

Então vocês pensam em adquirir alguma empresa aqui?

Se for para acelerar nosso crescimento, sem dúvida. A empresa tem caixa, está eficiente e também está em um momento de crescimento. Porém, é preciso ver as aquisições com muito cuidado. No nosso grupo, pensamos que as empresas são o contrário das famílias. Em família, dizemos que filhos pequenos trazem proble

“Um dos nossos grandes focos de interesse são os investimentos em infraestrutura ao redor do mundo”

mas pequenos. Nos negócios, achamos que empresas pequenas trazem grandes problemas se forem compradas.

E fora dos mercados emergentes, qual a estratégia?

Em 2018 apresentamos um plano de desenvolvimento para aumentar em 25% os resultados operacionais até 2021. Para fazer isso, há três grandes desafios a enfrentar. Um é o dos juros. Os bancos centrais vêm mantendo os juros baixos há muito tempo e devem continuar com essa estratégia. Então, temos de diversificar os investimentos. Outro desafio é o envelhecimento da população. As pessoas estão vivendo mais tempo, e precisam de mais reservas para pagar as contas por mais tempo, o que coloca um desafio adicional na gestão dos recursos. Nossa estratégia é evitar correr riscos de mercado atrelados à demografia, mas esse é um assunto com que nos preocupamos.

E o terceiro desafio?

É a tecnologia. Quando eu comecei no mercado segurador, havia muito menos tecnologia. Me lembro da minha primeira missão internacional. Em 1994, fui designado para a filial no Peru. Sou espanhol e queria me manter informado do que estava ocorrendo na Espanha, mas era uma dificuldade. Não havia internet, não havia smartphones e havia poucos computadores no escritório. Ainda tenho guardadas as cartas que troquei com meus pais, todas manuscritas, é claro. Muito de vez em quando, no centro de Lima, eu conseguia encontrar alguns jornais espanhóis. Hoje, em qualquer lugar do mundo eu ouço as rádios e assisto à televisão espanhola sem problemas, em meu smartphone. E se isso mudou para mim, mudou para nossos clientes também.

Os clientes estão muito mais tecnológicos e as necessidades mudaram, não?

Sem dúvida. Vejo pelos meus filhos. Tenho dois, uma filha de 23 anos que mora na Alemanha e um filho de 21 que mora na Inglaterra. São pessoas totalmente internacionais. Resolvem tudo pelo celular, estão conectados todo o tempo a todas as redes sociais possíveis e imagináveis. Eu costumo dizer que será muito difícil vender um seguro de automóvel para o meu filho, porque ele provavelmente nunca terá um automóvel. Ele vai querer se deslocar usando aplicativos. Não fará questão de carro, mas vai querer o melhor smartphone do mercado e vai exigir conectividade total todo o tempo. Isso muda tudo para nosso negócio. Quais as principais mudanças?

No passado recente, o cliente consultava um especialista e falava com o um corretor antes de contratar os seguros. Agora, os clientes da nova geração consultam as redes sociais. O risco de danos à imagem que existe nas redes sociais é muito elevado. As informações não vêm mais dos especialistas, elas vêm das redes sociais. Nossos clientes interagem entre si de maneiras diversas. Pode ser Facebook, LinkedIn, Whatsapp. Não podemos imaginar que eles vão querer interagir com os corretores da maneira tradicional. Eles vão querer usar a mesma tecnologia. Como enfrentar esse risco?

Nos últimos três anos, investimos € 1 bilhão para transformar o grupo em uma empresa muito mais digital e, portanto, muito mais tecnológica. E quando falamos de digitalização e tecnologia, não estamos falando apenas de administrar o negócio usando mais computadores e gastando menos dinheiro. Também estamos alterando a forma de entrar em contato e e interagir com os clientes e com as redes de venda de produtos de uma forma muito mais eficaz. Na Argentina, por exemplo, o cliente pode fazer tudo pelo celular. Tudo, desde contratar ou renovar uma apólice até notificar o sinistro. No Chile, os clientes de fundos de pensão podem fazer quase tudo pelo celular.

Isso ocorre no Brasil também?

Ainda não, mas estamos caminhando nesse sentido. O Brasil está incluído no nosso plano global de três anos. Aqui ainda será preciso fazer alguns ajustes devido à regulamentação. Nossa filosofia é que temos de nos adaptar à situação de cada país. Temos de ser brasileiros no Brasil, italianos na Itália e franceses na França.

Em nenhum desses países é possível fazer as coisas da maneira que a geração anterior a nossa fazia, não? Sem dúvida. Não dá para dizer que a maneira de nossos país fazerem as coisas era errada. Era a maneira certa para um outro momento. Por exemplo, eu hoje vou a um supermercado que me oferece sacolas de papel, e não de plástico. Prefiro contratar empresas que me mandam faturas por meio digital, e não em papel. Opto por empresas que usam energia renovável. Se eu faço isso, meus clientes também fazem. E nós, como empresa, temos de nos adaptar a essas novas exigências. E eu tenho uma certeza. O mundo mudou muito nos últimos dez anos, mas vai mudar muito mais nos próximos dez anos, porque a velocidade da mudança é crescente.

“O risco de danos à imagem que existe nas redes sociais é muito elevado”