VISIONÁRIO DO VAREJO
MICHAEL KLEIN ASSUME O CONTROLE DA VIA VAREJO E VOLTA A DAR AS CARTAS NA EMPRESA FUNDADA POR SEU PAI. O DESAFIO AGORA É USAR O TINO COMERCIAL DA FAMÍLIA NO ADMIRÁVEL MUNDO NOVO DO OMNICHANNEL
Na sexta-feira 14, o empresário Michael Klein acompanhou de uma sala da corretora XP Investimentos, em São Paulo, o leilão de ações da Via Varejo. Uma das famosas máximas do seu pai, Samuel Klein (1923-2015), fundador das Casas Bahia, era: “o segredo é comprar bem comprado e vender bem vendido”. Parecia que o filho buscava seguir à risca o conselho do patriarca. Na ocasião, o Grupo Pão de Açúcar (GPA) venderia todas as 36,2% das ações que possuía da Via Varejo, que combina as operações das redes Ponto Frio e Casas Bahia. Assessorado pela equipe da corretora ligada ao banco Itaú, Michael estava disposto a pagar entre R$ 300 milhões e R$ 500 milhões para garantir que se tornaria o maior acionista da empresa. Nem sequer foi necessário desembolsar tanto.
Com cerca de R$ 100 milhões, o empresário aumentou a sua participação de 25,4% para 27%. Nos próximos dias, ele pretende continuar a comprar ações para alcançar uma fatia próxima a 30%. Como pessoa física, Michael Klein ampliou a sua própria participação de 9,28% para 11,04%. Na engenharia financeira montada para concretizar o negócio, ele conseguiu que diversos fundos de investimentos fizessem ofertas pela Via Varejo. Squadra, Kapitalo, Truxt e JGP assumiram o restante dos papeis num total de R$ 2,2 bilhões. O próprio XP Asset, da XP Investimentos, assumiu 6,5% da empresa. O interesse dos investidores era tamanho que nem todo mundo conseguiu comprar todas as ações que desejava. A demanda chegou, em certo momento, a atingir R$ 3,7 bilhões em ofertas, volume muito acima do que o GPA tinha a oferecer. Com o sucesso da transação, duas das sagas corporativas mais complexas da década chegavam ao fim.
A primeira teve início em novembro de 2016, quando o grupo francês Casino — dono do GPA desde 2012 — declarou oficialmente que estava em busca de um comprador para seu braço de eletroeletrônicos. A meta era se concentrar no negócio principal, o varejo alimentar, e se livrar da problemática operação que envolvia a Casas Bahia, o Ponto Frio e o e-commerce CNova. Vários varejistas foram citados como potenciais compradores: a brasileira Lojas Americanas, a chinesa Alibaba, a americana Amazon, a chilena Falabella, a sulafricana Steinhoff e a sul-coreana Samsung. Até os poderosos fundos de private equity americanos Advent e Carlyle foram citados. Mas as negociações não evoluíram e só quem continuou mantendo o interesse na compra foi Michael Klein.
A segunda saga que se encerra envolve a família Klein, fundadora das Casas Bahia. A rede foi criada a partir de uma loja em São Caetano, na Grande São Paulo, inaugurada
em 1957 pelo judeu polonês Samuel Klein. Sobrevivente do campo de concentração de Maidanek, ele se mudou para Munique no pós-guerra, onde nasceu Michael. Depois de uma passagem pela Bolívia, chegou ao Brasil em 1952. Aqui, com US$ 6 mil, comprou uma casa, uma charrete, uma carteira de 200 clientes e algumas mercadorias. Começou a vender artigos de cama, mesa e banho de porta em porta. Klein vendia a crédito e, quando abriu a primeira loja, prosseguiu nessa estratégia, tornando-se um pioneiro do comércio popular no Brasil. Vendia em grande escala com financiamento facilitado para as classes C e D.
HOMENAGEM À FREGUESIA
O empresário dizia que o pobre brasileiro tinha mais vergonha de dar calote do que os ricos. Ele escolheu o nome “Casas Bahia” para se conectar com os migrantes nordestinos, a maioria dos seus clientes. As ope
rações financeiras eram saudáveis e os pagamentos das prestações por meio de carnês faziam os clientes voltarem às lojas. Os vendedores então eram treinados a “vender bem vendido”. Outro segredo do sucesso eram as boas negociações com os fornecedores (“comprar bem comprado”). Algo que Michael Klein conseguiu agora ao assumir a Via Varejo. “Os analistas brincam que a verdadeira ‘Máquina de Vendas’ sempre foram os Klein”, diz Andres Estevez, analista
do banco Brasil Plural. “Eles compravam muito bem.”
Nos últimos anos, o corpo executivo da Via Varejo estava focado em deixar a empresa pronta para uma venda. “Agora,o objetivo deve ser a perpetuidade dos negócios, com um melhor relacionamento e maior poder de barganha com os fornecedores”, afirma Estevez. Apesar de os Klein nunca deixarem de ter ações e posições no conselho de administração da empresa, a família não tinha o direito de falar por último na hora de uma decisão estratégica.
Há dez anos, a família Klein vendeu o controle das Casas Bahia para Abilio Diniz , então dono do GPA, que já havia comprado o Ponto Frio. O objetivo era perpetuar o negócio criado por Samuel e manter uma participação relevante na empresa resultante da fusão. Em dezembro de 2009, Michael assinou, com o aval do pai, o contrato de venda que deu origem à Via Varejo. Dois anos depois, os Klein já demonstravam arrependimento. Samuel alegava que o Ponto Frio tinha sido sobrevalorizado e as Casas Bahia, rede avaliada em R$ 2 bilhões, havia saído barata demais. Para justificar sua posição, ele usava um relatório da auditoria KPMG. Também demonstrava descontentamento com os constantes questionamentos às decisões do neto Raphael Klein, então presidente da companhia. Raphael acabou saindo da empresa em 2012. Samuel ameaçou desfazer o negócio e levar o caso a uma câmara de arbitragem. Abilio Diniz voltou à mesa de negociação. Os Klein queriam comprar a empresa de volta. A solução encontrada para o impasse foi a aquisição de mais ações do GPA por um valor melhor.
A família, porém, retorna ao comundo em um mundo completamente diferente do que eles conheciam. Desde 2015, a Via Varejo sofre quedas consideráveis de receita. Em 2018, o fatura
mento bruto foi de R$ 30,6 bilhões, com um prejuízo de R$ 267 milhões. Quando a empresa foi formada em 2009, eram 1.582 lojas. Hoje, as Casas Bahia têm 819 lojas e a Ponto Frio, 225. Há ainda uma loja de móveis Bartira, que pertencia às Casas Bahia. A Via Varejo possui também uma controvertida operação de comércio eletrônico, que inclui a bandeira Extra (as lojas físicas permanecem com o GPA). Responsável por 21,5% do faturamento da companhia, a venda pela internet deveria ser a mais avançada do país. Na década passada, Michael Klein era considerado um dos empresários mais preparados do setor para investir em sistemas tecnológicos. No entanto, depois que o Casino tomou o comando, a Via Varejo sofreu sucessivas mudanças de direcionamento no e-commerce. Primeiro a empresa CNova, trazida ao Brasil pelo grupo europeu, assumiu todas as vendas digitais e passou a competir com as lojas físicas da empresa. Eram duas estruturas separadas de vendas, logística e centros de distribuição. Enquanto o Casino tentava reintegrar as operações, a rival Magazine Luiza, comandada pelo herdeiro Frederico Trajano, assumia a posição de líder do e-commerce varejista. Foi ela quem introduziu no Brasil o conceito de omnichannel, com vendas feitas e retiradas em qualquer canal da empresa. “A empresa é grande e complexa e vai levar um tempo para tirar esse atraso digital”, afirma Alberto Serrentino, consultor especializado em varejo da Varese Retail.
Além do desafio de integração dos canais e da estrutura – algo que deve levar mais de um ano –, a empresa também precisa estar pronta para vender pelo celular. “Será um desafio se inserir no paradigma de consumo de hoje”, diz Estevez, analista do Brasil Plural. “Antigamente, o diferencial era o bom vendedor, hoje toda a população tem acesso às promoções por meio do celular.”
ESTABILIDADE
O plano estratégico da empresa, aprovado pelo conselho de administração em fevereiro de 2018, já contou com a contribuição de Michael Klein. Ele, portanto, conhece os objetivos e desafios. A preocupação deve ser, especialmente, a “eliminação da instabilidade operacional nas vendas on-line sofrida nos últimos trimestres, a integração das plataformas online e offline no final deste mês e o desenvolvimento de análise de dados para melhorar, por exemplo, a eficiência de descontos”, defende em relatório, a analista Geórgia Jorge, do Banco do Brasil.
O período de grandes instabilidades, porém, parece ter ficado para trás. “A empresa passou por muitos traumas de mudanças culturais, societárias e de liderança”, diz Alberto Serrentino. “Havia a cultura muito forte das Casas Bahia. Depois veio a do Pão de Açúcar, da gestão Abilio. Depois, uma nova ruptura com a entrada do Casino. O quarto choque cultural foi a chegada da CNova. Sucessivas mudanças nunca são boas para o negócio.”
Agora, de volta às mãos da família fundadora, a tão desejada estabilidade parece mais provável. Restará à Michael Klein provar que, mesmo sem contar mais com o tino comercial e os conselhos de Samuel, ele representa o melhor da tradição comercial da família. Uma outra máxima do patriarca pode ajudar nesse caminho: “Ontem foi ontem, já passou. Hoje é hoje e é o que nos importa. Amanhã, o futuro, a Deus pertence.”