AINO V Açã ONO DNA
COMO E PORQUE MICROSOFT, H PE ORA CL E MUDARAM DE RUM OPARA M ANTERA RELEVÂNCIA E O LUCRO
Você se torna CEO da Coca-Cola. Sua primeira decisão é dizer que o futuro não é Coca-Cola. De certa forma foi assim na Microsoft. E o resultado se traduziu no crescimento superior a 230% em valor de mercado da companhia, que bateu em abril US$ 1 trilhão — tornando-se a maior empresa de tecnologia do planeta, à frente da Apple. Não se chega a uma marca assim sozinho, é fato. Ainda mais em uma corporação global de 131 mil funcionários. Mas só se faz uma marca dessas com muita liderança. E Satya Nadella, comandante-em-chefe da Microsoft desde fevereiro de 2014, é esse líder. Em sua primeira mensagem aos funcionários, logo após assumir o posto, enviou um e-mail de pouco mais de 1.000 palavras e não mencionou sequer uma vez o Windows. Em sua carta aos investidores no encerramento do ano fiscal de 2018, ele escreveu 3.398 palavras. Manteve a coerência e usou apenas três vezes o termo Windows.
Nadella tem a peculiaridade de dizer pelas entrelinhas, pelos poros. E ser obstinadamente claro em todas as situações. Esse estilo revolucionou em apenas cinco anos um império decadente e sem rumo. Quem pensa assim é o próprio Bill Gates — fundador, ex-CEO e ex-arquiteto-chefe de softwares da Microsoft. Nesta semana, numa surpreendente entrevista a uma empresa de investimentos e capital de risco, ele declarou que seu “maior erro, entre todos, foi não ter levado a Microsoft a ser o que o Android é”. O Android foi comprado pelo Google em 2005, por US$ 50 milhões, e isso fez a companhia de Gates perder a corrida do mundo mobile. Apesar de, à época, estar fora do cargo de CEO, ele ainda era o influente arquiteto-chefe de softwares da empresa. O preço do erro? “Uns US$ 400 bilhões, que foram transferidos da companhia M para a G”, disse. Naquele momento, no cargo de CEO (2000-2014) já estava Steve Ballmer, que sucedeu a Gates e foi quem passou o bastão a Nadella.
Para o engenheiro nascido na Índia, que fará 52 anos em agosto e é funcionário da Microsoft desde 1992, assumir a empresa depois desse erro quase irrecuperável era mais que um desafio. E seu primeiro mantra foi tentar parar de reverenciar, tanto no imaginário dos funcionários e executivos quanto na cultura corporativa, a palavra sagrada: Windows. Em seu lugar entrou outra palavra: Cloud. Nadella comandaria uma marca que havia ficado de fora de tudo o que se tornara relevante a partir dos anos 2000 – telefones celulares, mecanismos de busca e redes sociais –, mas ainda tinha um produto vendedor (o Windows), apesar de ter receitas estagnadas. Ele tinha duas alternativas, o fracasso ou o sucesso, mas somente uma saída operacional: dar uma virada na empresa. Começou reorientando orçamentos internos, cortando da linha do software core, e em pouco tempo ergueu uma enorme vertical de computação em nuvem, cujas receitas somaram US$ 34 bilhões em 2018, cerca de 70% acima do resultado do Windows, de acordo com números da Bloomberg.
O negócio em nuvem da Microsoft supera o do Google e está atrás apenas do líder, Amazon Web Services ( ver o gráfico ao lado). Seu plano, ao mesmo tempo inovador e disruptivo, foi posicionar a Microsoft em torno do Azure, o serviço em nuvem no qual o próprio Nadella vinha trabalhando desde 2011. Isso faria a empresa deixar de ser um fornecedor de software em caixa para se tornar um hub de computação global em nuvem, com receitas baseadas em assinaturas. Saem de foco os produtos, entram os serviços. Por ironia, um passo parecido ao que a Apple adotou este ano. E tudo sem deixar de olhar consumidores de todos os portes, não apenas grandes clientes corporativos. O pacote Office, por exemplo, é agora um serviço baseado em nuvem com 214 milhões de assinantes. Em 2015, o primeiro ano cheio sob Nadella (o ano fiscal da empresa é encerrado a cada junho), as receitas foram de US$ 93,6 bilhões e o lucro líquido somou US$ 12,2 bilhões. No último ano fiscal, concluído em junho de 2018, as receitas foram de US$ 110,3 bilhões (41% vindo de serviços) com lucro líquido de US$ 16,6 bilhões. O próximo exercício terá resultados divulgados no mês que vem, mas nos primeiros três trimestres as receitas chegaram a US$ 92,1 bilhões e o lucro líquido já está superior a qualquer marca: US$ 26 bilhões. Mas o número que mais agrada Nadella é que 47% das receitas já vêm de serviços, contra 53% de produtos, percentuais inéditos nos 44 anos da Microsoft.
O mantra cloud-cloud-cloud deu certo, mas outra palavra começada em C foi decisiva: costumers. O cliente, e mais importante, sua confiança. Durante um fórum sobre governança em nuvem há quatro anos, Nadella baseou seu discurso no binômio confiançacredibilidade. “Nossa missão de capacitar cada pessoa e organização do planeta a ter mais só será realizada se a confiança estiver no centro”, disse. "Os clientes não usarão essa tecnologia se não puderem confiar nela”. E ditou quatro pilares: a) garantir que os dados serão privados e estarão sob controle; b) quando se trata de compliance, gerenciar os dados de acordo com a lei; c) ser transparente sobre a coleta e o uso de dados; e d) garantir que todos os dados estejam seguros.
Não havia naquele momento quase ninguém falando de fake news, Cambridge Analytica ou leis de proteção de dados. Mas Nadella vinculou cada cliente à palavra confiança. “Investimos cerca de US$ 1 bilhão anualmente em pesquisa e desenvolvimento de segurança”, afirma Tania Cosentino, presidente da Microsoft Brasil. “Consideramos a proteção de dados um direito humano básico.” Não é qualquer empresa de tecnologia capaz de dizer isso, e dessa forma. A Microsoft não quer ser proprietária de dados ou soluções de seus clientes, e muito menos se comportar como eventual concorrente deles. Amazon e Google buscam, por exemplo, soluções para um veículo autônomo, mas a Microsoft quer se concentrar na Inteligência Artificial. A BMW, por exemplo, desenvolve um assistente de voz para seus carros — e a ideia é que ele diga “olá, BMW” e não “oi, Microsoft” ou “hey, Alexa”.
Essa abordagem ficou evidente num evento recente do conglomerado global de publicidade WPP. A história foi narrada por seu CEO, Mark Read. Ele disse que falava dos desafios da corporação a Nadella, que escutou tudo silenciosamente. Após ouvir o colega ele propôs uma parceria em nuvem, acrescentando que não gostaria que a sugestão fosse encarada apenas como construir um aplicativo na plataforma da Microsoft. “Queremos permitir que você construa sua própria plataforma”, disse Nadella a Read. A aparente sutileza contém uma tonelada de alfinetadas com endereço certo: Amazon Web Services. Tanto que a Microsoft assinou cinco contratos com varejistas desde julho – Albertsons, Gap, Kroger, Walgreens e Walmart. Todas fazem parte do ranking Fortune 500.
É o que Nadella chama de troca de cultura, do fixed mindset para o growth mindset. “Estamos aprendendo a não olhar para o passado”, disse. Por esse motivo ele não quer festejar a marca do valor de mercado de US$ 1 trilhão, alcançada dia 25 de abril — US$ 1,026 trilhão na quarta-feira 26. Para ele, qualquer celebração a respeito será “o começo do fim”. Trocar o modelo mental é o ativo mais reluzente da Microsoft hoje. Segundo Tania Cosentino, “Satya Nadella costuma dizer que nosso mercado não respeita a tradição, ele respeita a inovação”. A clareza da mensagem do CEO global ecoa pelos CEOs regionais. “Para termos a coragem de nos reinventar, precisamos ser humildes”, afirma Cosentino. Algo que combina não só com o estilo Nadella, mas também com a tradução de seu primeiro nome em sânscrito: Verdade. Um carimbo de autenticidade que o executivo pretende ver em todas as relações com seus clientes. Talvez isso explique uma terceira palavra começada com a letra C que marca sua gestão. A Microsoft, finalmente, se tornou cool.
Esse caminho bem-sucedido pode servir de inspiração para outros ícones do mercado de tecnologia que quase sucumbiram sob as novas ondas e nomes do setor. É o caso da HP. Com 80 anos completados em janeiro, a empresa parece disposta a mostrar que ainda tem fôlego para integrar o pelotão de frente dessa indústria. Fundada em uma garagem de Palo Alto, Califórnia, em 1939, pelos engenheiros William Hewlett e David Packard, a companhia tornou-se a maior referência do espírito empreendedor e inovador do Vale do Silício. Mas perdeu seu papel de protagonista diante do declínio de categorias que ajudou a criar e popularizar, caso dos PCs e impressoras.
A reinvenção da HP começou a ser desenhada em 2011, quando Meg Whitman assumiu o comando. A executiva era a quarta pessoa a ocupar o posto no intervalo de dez anos, em um reflexo da situação crítica da empresa. Em outubro de 2015, ela convenceu acionistas e investidores, e dividiu a operação em duas companhias listadas em bolsa. De um lado, ficou a HP Inc. e o portfólio de computadores pessoais e impressoras, entre outras ofertas. Na outra ponta, a HP Enterprise (HPE), com equipamentos, softwares e serviços para empresas, um segmento, a princípio, de maior futuro. O tempo, no entanto, desmentiu essas projeções. Enquanto a HP Inc. tem superado as expectativas sob a liderança do CEO Dion Weisler, a HPE ainda luta para concretizar as previsões de que recuperaria sua relevância depois de se libertar do peso das categorias que ficaram sob a batuta da coirmã. Meg, que havia optado por seguir como CEO da HPE, decidiu deixar o posto em 2017 e passou o bastão para Antonio Neri. “Weisler sabia desde o primeiro dia que estava em apuros e focou em consertar os problemas”, diz Rob Enderle, analista-chefe da consultoria americana Enderle Group. “Neri não pôde fazer o mesmo imediatamente, pois a HPE, no papel, parecia estar em melhor forma.”
A escolha de Antonio Neri guarda semelhanças com a de Satya Nadella, na Microsoft. Argentino, filho de imigrantes italianos e fluente em quatro idiomas, Neri fala a mesma língua que boa parte dos funcionários, especialmente aqueles com mais tempo de casa. Formado em Ciência da Computação e professor de desenho e pintura nas horas vagas, ele ingressou na empresa em 1995, como engenheiro de suporte em um call center instalado em Amsterdã. E, posteriormente, passou por diversas áreas e cargos, até chegar ao principal assento da operação, em fevereiro de 2018. Sua nomeação interrompeu um ciclo de quase 20 anos, no qual a HP foi comandada por executivos de mercado. O último CEO com um perfil mais técnico havia sido o engenheiro Lewis Platt, que deixou a companhia em 1999. “Quando me tornei CEO, estabeleci três prioridades. A primeira: parceiros e clientes. A segunda: inovação. E a terceira, a cultura da companhia”, afirmou Neri, durante o HPE Discover, na semana passada em Las Vegas (EUA), que teve a presença da DINHEIRO. Em uma demonstração bemhumorada da sua popularidade, a entrada do executivo foi feita ao som do refrão de “I Will Always Love You”, música que ficou famosa na voz da cantora Whitney Houston.
Em pouco mais de um ano à frente da operação, algumas iniciativas de Neri mostram que o foco na cultura interna, conhecida como o “HP Way”, não é apenas mero discurso. Inaugurada em março, em San Jose, Califórnia, a nova sede da empresa é um exemplo dessa abordagem. Além de quadras de esportes, cafeterias e de um bar no terraço, a instalação traz muitos recursos escolhidos ou desenhados pelo CEO. Entre eles, espaços colaborativos, áreas para reuniões ao ar livre e serviços de conveniência. Na época da inauguração, o executivo anunciou um pacote de novos benefícios para os funcionários. A relação inclui questões como seis meses de licença parental remunerada, contra uma média de três a quatro meses no setor; a escolha de uma sexta-feira no mês para que todos deixem os escritórios três horas mais cedo; e um programa no qual os empregados que estão a um ano da aposentadoria possam trabalhar meio-expediente. “Desde o início dos anos 2000, a empresa passou por momentos bastante complexos, onde o ‘HP Way’ talvez tenha ficado em segundo plano”, diz Ricardo Brognoli, CEO da HPE no Brasil. “Antonio tem resgatado muito dessa cultura, da forma de tratar as pessoas e de fazer da empresa um lugar em que todos querem estar.”
SERVIÇOS As mudanças não se resumiram a essas questões. Desde a cisão das operações, a HPE já promoveu a fusão de seus negócios de serviços, com a americana CSC, e de software, com a britânica Micro Focus. Nesse período, a empresa também coleciona mais de uma dezena de aquisições. A lista inclui nomes como Aruba, Nimble Storage, Blue Data e Cray. A ideia é acelerar o acesso à inovação, patentes e talentos em frentes que estão ditando as regras na indústria de tecnologia, como big data, inteligência artificial, computação de alta performance, computação em nuvem e internet das coisas. Um dos nortes é se consolidar como uma provedora de ofertas para infraestruturas híbridas de
tecnologia, dos data centers dedicados a uma única empresa às nuvens públicas, nos quais os recursos são compartilhados com outros clientes. Outra prioridade é dar escala ao conceito de computação de borda, ou edge computing que, na prática, passa por permitir que os dados possam ser analisados diretamente no local onde são gerados. Ou seja, na ponta da rede, sem que precisem ser enviados e retransmitidos por um data center. Essa abordagem, que conta com um plano de investimento de US$ 4 bilhões, envolve um leque amplo de aplicações que exigem maior velocidade no tempo de resposta e inclui, por exemplo, um chão de fábrica, uma plantação, um hospital ou um carro autônomo. “A HPE pode não ser a vencedora em edge computing, mas merece crédito por saber que esse será um conceito fundamental no campo de batalha da nuvem”, afirma Roger Kay, analista da consultoria americana Endpoint.
Durante o HPE Discover 2019, a companhia revelou alguns de seus próximos passos. Com uma estratégia de vendas baseada fortemente em parceiros — cerca de 70% dos clientes são atendidos nesse modelo, a HPE anunciou um investimento de US$ 1 bilhão para apoiar canais e distribuidores, e adequá-los às suas novas premissas. Outra novidade foi o anúncio de que os clientes terão a alternativa de acessar todo o portfólio no modelo como serviço, em um prazo de três anos. “Acreditamos que em um futuro próximo tudo será ofertado como serviço, não importa o ambiente. Você escolhe o que quer, onde quer e paga apenas pelo que consumir”, afirmou Neri. Esse formato já vinha sendo adotado em parte dos produtos desde 2017, sob a plataforma HPE Greenlake, mais voltada a grandes contratos. No evento, a HPE estendeu a oferta para as pequenas e médias empresas. “Essa é uma abordagem que possui bastante aderência no mercado brasileiro, formado, em sua maioria, por companhias desse porte”, afirma Brognoli.
PRODUTOS INOVADORES Com estratégia semelhante, a americana Oracle está reinventando seu modelo de operação no Brasil e no mundo. O QG da companhia em Redwood City, na Califórnia, se tornou um imenso laboratório de novas ideias e criação de tendências tecnológicas. Apoiada principalmente nos mercados de condução autônoma, cloud computing e soluções customizadas para pequenas e médias empresas, a companhia, fundada em 1977 pelo excêntrico bilionário Larry Ellison, conseguiu multiplicar por quatro seus resultados em menos de 10 anos. Com razão, a empresa se tornou uma das estrelas da bolsa americana entre as gigantes da tecnologia. Atualmente, seu valor de mercado é de US$ 210 bilhões, sendo também a 18a marca mais valiosa do mundo, com US$ 32,2 bilhões. “Estamos focados em nossos produtos inovadores. São eles que contribuem para que as empresas consigam crescer rapidamente, em busca da liderança”, disse Ellison, durante evento de divulgação dos resultados globais, em maio. “Nesse processo, há outros negócios que estão desaparecendo, mas nós simplesmente não nos importamos com isso.” Detalhe: quase 70% das receitas globais da companhia atualmente vêm de tecnologias que não existiam há uma década.
Essa busca incessante por inovação levou a Oracle inaugurar em São Paulo, em dezembro de 2017, um laboratório de inovação. O espaço, chamado de Oracle Innovation Labs, é voltado para a cocriação entre colaboradores da empresa, clientes e startups. A ideia é desenvolver protótipos de realidade virtual e aumentada, além de soluções envolvendo big data e machine learning, sendo que mais de 50 soluções já foram desenvolvidas no esquema de cocriação da Oracle. No laboratório, há versões de demonstração de iniciativas já aplicadas nos negócios de clientes da Oracle, incluindo reconhecimento facial, realidade virtual voltada para o consumo e simulação de empréstimos bancários usando inteligência artificial – tudo armazenado na nuvem. Todos os setores da Oracle têm participação livre no Labs para desenvolver protótipos para solucionar necessidades de seus clientes. “A transformação digital está acontecendo de forma intensa em todas as empresas, em um processo que ocorre de dentro para fora”, afirma Rodrigo Galvão, presidente da Oracle no Brasil. “Além de preparar as empresas para o futuro, estamos diariamente nos adaptando às necessidades e novas demandas da economia. A inovação está em nosso DNA.”