Carlos de Barros

E talvez mais desafiador que unificar a marca para o consumidor final de vocês seja unificar a cultura com as aquisições. Vamos pegar como exemplo o Santa Luzia, marca nossa líder de mercado e histórica em Florianópolis. Os colaboradores de lá são todos Dasa. Mas eles têm uma subcultura Santa Luzia. O que acontece é que há elementos de nossa cultura Dasa que são inegociáveis. E o valor mais importante de todos é que o paciente é nossa razão de existir. Por isso buscamos aqui pessoas que são missionários e não mercenários. Você está aqui por causa desse propósito, de colocar o paciente em primeiro lugar.

E entre os demais valores, quais foram incorporados ou ganharam relevância? Ousadia e inovação.

Na saúde, inovação parece inevitável. Ao mesmo tempo, a palavra ousadia pode remeter a algo oposto à segurança... Como inovação se tornou um tema tão batido, a gente quis tornar tangível. Por isso também a ousadia. A gente quer que ele ouse, pense fora mesmo. E esse é o desafio. Como dar abertura para inovar sem dar abertura a erros que não podem acontecer.

Em cinco anos vocês investiram R$ 3 bilhões. Como isso se divide e quanto vai para inovação?

Cerca de metade foi para aquisições e participações. Da outra metade, tem muito em novos equipamentos e inovação. Nenhum investimento em inovação e tecnologia foi reduzido durante a pandemia.

Vocês buscam inovação fora da Dasa?

A gente aposta nos dois caminhos. Dentro e fora. Apesar de nosso tamanho, seria uma soberba enorme acreditar que a gente vai desenvolver ou ter todas as ideais aqui. Até porque elas vão nascer de onde menos se espera.

E como fazem para tê-las dentro da Dasa? Queremos é que olhem para gente e nos enxerguem como uma empresa de portas abertas. Temos parceria com mais de 50 startups e somos o patrocinador do andar de saúde do Cubo. A gente vai lá, faço mentoria... Fiz uma live recentemente com eles e sou bem transparente, pergunto, ‘e aí, como é trabalhar com a Dasa, como é minha área de compras?’

Fora da inovação tecnológica, qual outra transformação o setor vive?

O setor de saúde enfrenta o dilema de consumir cada vez mais um porcentual maior em relação ao PIB, no mundo todo. E pesquisas mostram que nos Estados Unidos, por exemplo, o desperdício chega a 20% e até 30% desse valor. Então estamos migrando para modelos diferentes de remuneração. Temos o nosso cliente, que é o paciente, e a fonte pagadora, que são os planos de saúde. Há novos modelos, como o de pagamento fixo por mês para cuidar de determinado número de pacientes independentemente do número de exames. Para isso precisamos alinhar todos — o médico, o paciente, a fonte pagadora — e ter o procedimento certo para chegar à melhor saúde no menor custo. Isso gera receita recorrente. E há também novas frentes, como o Dasa Empresas, em que a gente trabalha diretamente com as organizações e seus colaboradores.

Ser líder de mercado torna mais difícil buscar alguns benchmarkings?

Olhamos para empresas de fora do País. E muito também para as de outros segmentos, como tecnologia. Até faz parte de um de nossos objetivos estratégicos deixar de ser uma empresa de saúde e passar a ser uma empresa de saúde & tecnologia. Com transformação digital, ferramentas de engajamento. Temos uma diretoria só de experiência do paciente.

E aí qual marca serve de referência?

Um exemplo é a Cleveland Clinic [rede americana que fará 100 anos em março, tem 18 hospitais, 6 mil leitos e cuja missão é fornecer saúde de alta qualidade em um ambiente de educação e pesquisa]. Em como eles trabalham a comunidade atendida.

“Como fazer de um agendamento de exames uma experiência 'uau'? Igual a comprar algo na Amazon. A gente se inspira em empresas de tecnologia”

E entre empresas puramente de tecnologia? Pense num agendamento de exame. Como fazer disso uma experiência ‘uau’? Como agendar um exame de imagem, que não é trivial, de forma fluida? De maneira rápida, tranquila, igual a comprar algo na Amazon. Ou como fez o Netflix, que fomenta uma cultura de autonomia.

Nelas estão as referências?

São empresas em que a gente se inspirou muito. Logo no começo de nossa transformação digital, trouxemos a AWS, fomos um dos primeiros clientes deles de consultoria e de cloud. Fizemos treinamento para as lideranças da Dasa e do Lab de Inovação baseado no costumer-centric – o consumidor sempre em primeiro lugar.

O que resulta em satisfação na ponta final... Nosso NPS (Net Promoter Score) subiu 20 pontos e está acima de 80. Em algumas marcas do grupo acima de 90 [entre 76 e 100 é nível de excelência]. Isso nos move. O paciente vem em primeiro. Mesmo!