PRO­DU­TI­VI­DA­DE

O que vo­cê pre­ci­sa pa­ra ser um fun­ci­o­ná­rio mo­ti­va­do?

Mente Curiosa - - PRIMEIRA PÁGINA -

Nos úl­ti­mos anos, tor­nou-se cons­tan­te ou­vir que uma no­va ge­ra­ção de pro­fis­si­o­nais es­tá sur­gin­do no mer­ca­do de tra­ba­lho e que ou­tra es­tá prestes a de­sa­pa­re­cer. É co­mum ver­mos no­tí­ci­as de que os ino­va­do­res mem­bros da ge­ra­ção Y (pes­so­as nas­ci­das en­tre os anos de 1981 a 1997) vi­e­ram pa­ra re­vo­lu­ci­o­nar to­dos os con­cei­tos mer­ca­do­ló­gi­cos que pos­sui­mos. Além dis­so, in­for­ma­ções de que eles têm tra­zi­do pro­pos­tas co­mo no­vas idei­as ao am­bi­en­te em­pre­sa­ri­al são cons­tan­tes nas re­vis­tas es­pe­ci­a­li­za­das no as­sun­to. E um dos mui­tos no­vos prin­cí­pi­os tra­zi­dos pe­los mil­len­ni­als (ou­tro dos no­mes da ge­ra­ção Y) se re­fe­re ao en­ten­di­men­to so­bre o que é mo­ti­va­ção no tra­ba­lho. Es­sa no­va ge­ra­ção de pro­fis­si­nais traz di­fe­ren­tes va­lo­res so­bre o que re­al­men­te es-

ti­mu­la o tra­ba­lha­dor. Tal al­te­ra­ção re­ba­te con­cei­tos an­ti­gos so­bre ques­tões mo­ti­va­ci­o­nais, co­mo au­men­to de sa­lá­ri­os. “Ca­da pes­soa se mo­ti­va de uma for­ma di­fe­ren­te e em di­fe­ren­tes mo­men­tos da vi­da. Por exem­plo, um jo­vem sol­tei­ro e re­cém-for­ma­do pro­va­vel­men­te se mo­ti­va­rá mais com de­sa­fi­os ou com um lí­der ins­pi­ra­dor do que com di­nhei­ro. Ago­ra, pa­ra um pro­fis­si­o­nal que aca­bou de ter um fi­lho, tal­vez o fa­tor fi­nan­cei­ro se­ja im­por­tan­te nes­te mo­men­to ou a fle­xi­bi­li­da­de de ho­rá­ri­os”, con­ta a co­a­ch em­pre­sa­ri­al Ley­lah Ma­cluf. A afir­ma­ção de Ley­lah de­mons­tra que nem sem­pre ques­tões co­mo di­nhei­ro são o su­fi­ci­en­te pa­ra dei­xar um pro­fis­si­o­nal en­ga­ja­do com su­as fun­ções na em­pre­sa. Uma pes­qui­sa da Cor­po­ra­te Res­pon­sa­bi­lity Ma­ga­zi­ne de­mons­trou que os no­vos con­cei­tos dos mil­len­ni­als já es­tão em prá­ti­ca no mer­ca­do, quan­do 81% dos en­tre­vis­ta­dos afir­ma­ram que não acei­ta­ri­am uma ofer­ta de tra­ba­lho fei­ta por uma em­pre­sa com má re­pu­ta­ção, mes­mo es­tan­do de­sem­pre­ga­dos. Ou se­ja, a in­ves­ti­ga­ção mos­trou que o fa­tor fi­nan­cei­ro fi­ca de la­do quan­do o as­sun­to é mo­ti­va­ção em se tra­ba­lhar em de­ter­mi­na­do lu­gar. Po­rém, o que de fa­to é ser mo­ti­va­do no tra­ba­lho e o que de­ve­mos fa­zer pa­ra al­can­çar es­se sta­tus?

Co­nhe­cen­do a tal mo­ti­va­ção

“As pes­so­as con­fun­dem mo­ti­va­ção com animação. Acham que tem a ver com es­ta­do de es­pí­ri­to, com ener­gia, e não tem na­da a ver” Da­ni­e­la do La­go, es­pe­ci­a­lis­ta em com­por­ta­men­to no tra­ba­lho

De acor­do com Da­ni­e­la do La­go, es­pe­ci­a­lis­ta em com­por­ta­men­to no tra­ba­lho, as pes­so­as fre­quen­te­men­te con­fun­dem mo­ti­va­ção com ou­tros sen­ti­men­tos, o que di­fi­cul­ta a com­pre­en­são so­bre o que re­al­men­te sig­ni­fi­ca es­sa pa­la­vra. “Elas acham mo­ti­va­ção tem a ver com animação, e com es­ta­do de es­pí­ri­to, com ener­gia, e não tem na­da a ver”, ex­pli­ca. “Mo­ti­va­ção

sig­ni­fi­ca: mo­ti­vo pa­ra ação. Tem a ver com ne­ces­si­da­de. Is­so quer di­zer que ela mu­da a ca­da mo­men­to. Quan­do se al­can­ça uma ne­ces­si­da­de, ela se al­te­ra e, em se­gui­da, vem a pró­xi­ma. Ela tam­bém é di­fe­ren­te pa­ra ca­da pes­soa. E, se eu te­nho um mo­ti­vo, eu vou agir na di­re­ção des­se ob­je­ti­vo”, com­ple­ta a es­pe­ci­a­lis­ta. Da­ni­e­la es­cla­re­ce que es­sa con­fu­são com es­ta­do de es­pí­ri­to é um dos er­ros mais co­muns que em­pre­ga­do­res e em­pre­ga­dos co­me­tem. “Tem di­as que eu es­tou fe­liz, tem di­as que eu es­tou cha­te­a­do. E mes­mo cha­te­a­do, eu con­ti­nuo na di­re­ção do meu mo­ti­vo. Há vá­ri­as pes­so­as ale­gres que são des­mo­ti­va­das e pes­so­as tris­tes e mo­ti­va­das. Mes­mo es­tan­do cha­te­a­das, a pes­soa se­gue em bus­ca do ob­je­ti­vo.

Além de pa­gar as con­tas

Quan­do o fun­ci­o­ná­rio es­tá mo­ti­va­do na em­pre­sa em que tra­ba­lha, as me­lho­ras pa­ra a com­pa­nhia po­dem ser sig­ni­fi­ca­ti­vas. Não so­men­te por ques­tões de pro­du­ti­vi­da­de, mas tam­bém qua­li­da­de na pro­du­ção. Um dos mai­o­res er­ros pa­ra o fun­ci­o­ná­rio se sen­tir de fo­ra do am­bi­en­te de pro­du­ção é ele não en­ten­der a im­por­tân­cia da sua ação pa­ra o to­do, ou mes­mo não ter co­nhe­ci­men­to so­bre o mo­ti­vo de re­a­li­zar aque­la ati­vi­da­de. “Quan­do vo­cê tem cons­ci­ên­cia da ra­zão no seu tra­ba­lho, vo­cê em­pre­ga mais ener­gia, ana­li­sa me­lhor as si­tu­a­ções e, au­to­ma­ti­ca­men­te, seus re­sul­ta­dos se­rão me­lho­res”, co­men­ta Da­ni­e­la. “Tu­do co­me­ça com au­to­co­nhe­ci­men­to. As pes­so­as pre­ci­sam des­per­tar pa­ra o que elas es­tão fa­zen­do, pa­ra o mo­ti­vo que as faz tra­ba­lhar. Sem res­pon­der que tra­ba­lham pa­ra `pa­gar as con­tas'. Ora, to­dos fa­zem is­so! Mas não é so­men­te por is­so que vo­cê tra­ba­lha. Te­mos que en­ten­der nos­so pro­pó­si­to, nos­sa atu­a­ção nis­so tu­do” opi­na a es­pe­ci­a­lis­ta.

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