O sex­to SEN­TI­DO

Até que pon­to va­le usar a in­tui­ção pa­ra apos­tar que um ne­gó­cio vai dei­xar vo­cê mais ri­co?

Mente Curiosa - - NEWS -

Quan­tas ve­zes vo­cê já te­ve aque­la sen­sa­ção de “eu sin­to que is­so é cer­to”, mas, no fim, o que an­tes era uma cer­te­za inex­pli­cá­vel de su­ces­so, dá er­ra­do? Uti­li­za­ra in­tui­ção pa­ra to­mar de­ci­sões im­por­tan­tes na vi­da exi­ge ex­tre­ma cau­te­la, prin­ci­pal­men­te quan­do en­vol­ve seu fu­tu­ro fi­nan­cei­ro. Os pres­sen­ti­men­tos são pro­ces­sos in­cons­ci­en­tes do cé­re­bro hu­ma­no que po­dem cau­sar fal­sas ilu­sões em mo­men­tos de­ci­si­vos. En­tão, co­mo­sa ber quan­doéa ho­ra cer­ta de con­fi­ar no “sex­to sen­ti­do” e apos­tar as fi­chas em um ne­gó - cio?

A PSI­CO­LO­GIA EX­PLI­CA

Pa­ra es­cla­re­cer co­mo a in­tui­ção fun­ci­o­na, po­de-se pe­gar co­mo ba­se os con­cei­tos do teó­ri­co is­ra­e­len­se es­pe­ci­a­lis­ta na área da psi­co­lo­gia econô­mi­ca e ga­nha­dor do Prêmio No­bel de Eco­no­mia (2002), Da­ni­el Kah­ne­man. O es­tu­di­o­so diz em seu li - vro Thin­king, Fast and Slow (Pen­san­do, Rá­pi­do e De - va­gar, em tradução li­vre) que o cé­re­bro hu­ma­no pos­sui dois ti­pos de ra­ci­o­cí­nio em to­ma­das de de­ci­sões. O sis­te­ma nú­me­ro um des­cri­to pe­lo es­pec ia lis­taéo in­tui­ti­vo e rá­pi­do, ques e fun­da­men­ta in­vo­lun­ta­ri­a­men­te em me­mó­ri­as, ex­pe­ri­ên - ci­as e sen­ti­men­tos pas­sa­dos pa­ra re­a­li­za­ra es­co­lha. Por exem­plo, em si­tu­a­ções que vo­cê vê que um ob­je­to es­tá mais dis­tan­te que ou­tro ou so­lu­ci­o­nar equa­ções sim­ples, co­mo “2 + 2”. “É uma sen­sa­ção en­ga­no­sa, que es­ta­mos re­a­gin­do a ou­tras coi­sas in­cons­ci­en­te­men­te, co­mo a apa­rên­cia da pes­soa, um gos­to pes­so­al, e

não em fa­tos re­ais”, elu­ci­da o eco­no­mis­ta Gi­ridha­ri Das. Já no se­gun­do, mais len­to e ana­lí­ti­co, é ne­ces­sá­rio pres­tar aten­ção pa­ra to­mar uma ação ou de­fi­nir a me­lhor op­ção, co­mo pre­en­cher seu en­de­re­ço em um for­mu­lá­rio ou com­pre­en­der o que ou­tra pes­soa es­tá fa­lan­do em um am­bi­en­te mui­to ba­ru­lhen­to. “Ele de­di­cou sua vi­da a is­so e com­pro­vou vá­ri­as ve­zes as ma­nei­ras co­mo nos­sa di­ta in­tui­ção é mui­to ruim em aná­li­ses fi­nan­cei­ras e es­ta­tís­ti­cas, coi­sas es­sen­ci­ais pa­ra os ne­gó­ci­os”, pon­tua Gi­ridha­ri. Pa­ra pro­var seu pon­to, Kah­ne­man traz em seu li­vro cha­ra­das pa­ra mos­trar co­mo seu cé­re­bro po­de en­ga­nar vo­cê uti­li­zan­do o sis­te­ma rá­pi­do e in­tui­ti­vo. Por exem­plo: se um cho­co­la­te e uma pa­ço­ca cus­tam jun­tos R$1,10 e sa­ben­do que o cho­co­la­te é um re­al mais ca­ro que a pa­ço­ca, en­tão, qu­an­to cus­ta a pa­ço­ca? Não ra­ci­o­ci­ne, ape­nas fa­le o pri­mei­ro nú­me­ro que vem a sua men­te. Se pen­sou a res­pos­ta 10 cen­ta­vos, vo­cê aca­bou de ser en­ga­na­do pe­la con­fi­an­ça na sua in­tui­ção, jun­ta­men­te com mais de 50% dos alu­nos en­tre­vis­ta­dos das uni­ver­si­da­des de Har­vard, MIT e Prin­ce­ton, nos Es­ta­dos Uni­dos. O enig­ma pa­re­ce tão fá­cil que seu cé­re­bro usa a in­tui­ção e pen­sa na res­pos­ta mais “atra­en­te”. Po­rém, se a pa­ço­ca cus­tas­se 10 cen­ta­vos, en­tão o pre­ço do com­bo se­ria R$1,20, pois se­ri­am 10 cen­ta­vos pa­ra a pa­ço­ca e R$1,10 pa­ra o cho­co­la­te. Vo­cê ain­da con­fi­a­ria na in­tui­ção pa­ra apos­tar su­as fi­nan­ças em um ne­gó­cio?

É COI­SA SÉ­RIA

O exem­plo an­te­ri­or po­de pa­re­cer meio ba­nal se for com­pa­ra­do com um in­ves­ti­men­to re­al de ne­gó­ci­os. No en­tan­to, Gi­ridha­ri res­sal­ta que a in­tui­ção po­de dar a res­pos­ta cer­ta pa­ra a per­gun­ta er­ra­da. “Um executivo fi­nan­cei­ro po­de pen­sar ‘de­vo in­ves­tir na Ford?’. A res­pos­ta ne­ces­si­ta­ria de uma análise com­ple­xa da si­tu­a­ção fi­nan­cei­ra da Ford, do mer­ca­do au­to­mo­ti­vo, dos pro­du­tos da em­pre­sa, da li­de­ran­ça, etc. Mas a in­tui­ção mu­da a per­gun­ta pa­ra ‘eu gos­to da Ford?’”. Des­se mo­do, co­mo o eco­no­mis­ta ex­pli­ca, ocor­re uma res­pos­ta afir­ma­ti­va à úl­ti­ma ques­tão em re­la­ção ao gos­to pe­los car­ros da mar­ca. As­sim, a pes­soa é in­flu­en­ci­a­da a fa­zer o in­ves­ti­men­to sem uma análise ade­qua­da, po­den­do re­sul­tar em fra­cas­so. “Qu­an­to mais téc­ni­ca é a ques­tão, me­nos de­ve­mos de­pen­der de nos­sa in­tui­ção. Te­mos que pen­sar mes­mo, quei­mar neurô­ni­os, e is­so dá tra­ba­lho. Na­tu­ral­men­te, te­mos pre­gui­ça des­te ti­po de es­for­ço men­tal”, con­clui o es­pe­ci­a­lis­ta.

EN­TÃO, CO­MO AGIR?

Se vo­cê ge­ral­men­te op­ta por se­guir a sua in­tui­ção e tem re­ceio de que is­so

“Qu­an­to mais téc­ni­ca é a ques­tão, me­nos de­ve­mos de­pen­der de nos­sa in­tui­ção. Te­mos que pen­sar mes­mo, quei­mar neurô­ni­os, e is­so dá tra­ba­lho” Gi­ridha­ri Das, eco­no­mis­ta

pos­sa cau­sar pre­juí­zos fi­nan­cei­ros fu­tu­ra­men­te, há uma saí­da: por mais fá­cil que pa­re­ça uma ques­tão ou re­a­li­zar uma ta­re­fa, pa­re al­guns se­gun­dos pa­ra ra­ci­o­ci­nar pa­ra, en­tão, res­pon­der ou agir. “A in­tui­ção de­ve ter uma in­fluên­cia me­nor so­bre a de­ci­são que, ide­al­men­te, de­ve ser pau­ta­da em ci­ma de um óti­mo pla­no de ne­gó­cio, uma per­fei­ta ava­li­a­ção do ce­ná­rio econô­mi­co, do ni­cho e seg­men­to aten­di­dos. Não po­de­mos con­fun­dir in­tui­ção com com­pro­me­ti­men­to”, acon­se­lha o edu­ca­dor fi­nan­cei­ro Ale­xan­dre Wolwacz. En­tão, ca­so es­te­ja pen­san­do em fa­zer um in­ves­ti­men­to (leia mais na pá­gi­na 12), te­nha em men­te que ao ter cal­ma e se em­pe­nhar em pes­qui­sar so­bre a área do seu ne­gó­cio, as pos­si­bi­li­da­des de ob­ter su­ces­so no em­pre­en­di­men­to, se­gun­do o pro­fis­si­o­nal, au­men­tam bas­tan­te.

CON­SUL­TO­RI­AS Ale­xan­dre Wolwacz, só­cio do Gru­po L&S, gru­po de em­pre­sas na área de in­ves­ti­men­tos; Gi­ridha­ri Das, eco­no­mis­ta e pa­les­tran­te mo­ti­va­ci­o­nal | LI­VRO LI­VRO Thin­king, Fast and Slow, Da­ni­el Kah­ne­man; Far­rar, Straus and Gi­roux (FSG), 2011 | FO­TOS is­tock/getty Images

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