Co­mo sa­ber quem é o ven­ce­dor em um M&A?

Valor Econômico - - | EMPRESAS CARREIRA - Ru­mo cer­to Be­ta­nia Ta­nu­re

No am­bi­en­te em­pre­sa­ri­al, as aqui­si­ções hos­tis, ape­sar do en­tu­si­as­mo qua­se ima­tu­ro de quem “ga­nhou”, geram co­mo con­sequên­cia um am­bi­en­te de nós ver­sus eles, de ven­ce­do­res e per­de­do­res, de rai­va e, por que não di­zer, de sa­bo­ta­gem cons­ci­en­te ou in­cons­ci­en­te.

Nos­sas pes­qui­sas in­di­cam que 68% das aqui­si­ções (não me re­fi­ro aqui ape­nas às hos­tis, nas quais o ín­di­ce de­ve ser ain­da mai­or) não atin­gem a cons­tru­ção de va­lor es­pe­ra­da, e os pre­si­den­tes de­bi­tam is­so na cul­tu­ra e nas di­fi­cul­da­des de in­te­gra­ção, pe­río­do re­che­a­do de emo­ções que va­zam e in­ter­fe­rem sig­ni­fi­ca­ti­va­men­te no desempenho em­pre­sa­ri­al. Exis­te uma cur­va emo­ci­o­nal tí­pi­ca nes­ses pro­ces­sos.

Quan­do uma ope­ra­ção é anun­ci­a­da, mes­mo que não es­te­ja na eta­pa fi­nal, ou que, por exem­plo, não te­nha si­do apro­va­da pe­lo Ca­de, as pes­so­as se in­qui­e­tam e se po­si­ci­o­nam. O cli­ma é de opo­si­ção, às ve­zes de guer­ra, e a an­gús­tia fi­ca no ar. Da par­te dos que se sen­tem “ven­ce­do­res”, a pri­mei­ra emo­ção é de ela­ção, jú­bi­lo. Do ou­tro la­do, os “per­de­do­res” ne­gam: se­rá mes­mo que nos­sa em­pre­sa foi ven­di­da? Se­rá que o Ca­de vai apro­var? So­mos mui­to me­lho­res, de­ve ha­ver al­gu­ma tra­pa­ça nes­sa his­tó­ria... Eu re­al­men­te per­di? Não po­de ser!

Há uma re­sis­tên­cia a mu­dan­ças, um for­te ape­go ao pas­sa­do, que pas­sa a ser vis­to, de mo­do fan­ta­si­o­so, co­mo o me­lhor dos mun­dos; os de­sa­fi­os do pre­sen­te e do fu­tu­ro são, em al­gu­ma me­di­da, ig­no­ra­dos. É o que ge­ral­men­te acon­te­ce du­ran­te as aqui­si­ções, es­pe­ci­al­men­te as hos­tis, e em boa par­te das ve­zes a emo­ção que ocor­re ao lon­go da pi­râ­mi­de or­ga­ni­za­ci­o­nal e na ba­se não é per­ce­bi­da. Em al­guns a rai­va, em ou­tros a depressão ou apa­tia, e a ten­são en­tre as di­fe­ren­tes tri­bos au­men­ta. A úni­ca for­ma de ven­cer (não fa­lo de com­ple­tar a aqui­si­ção, e sim de atin­gir o seu pro­pó­si­to) é co­nhe­cer os ci­clos emo­ci­o­nais in­di­vi­du­ais, os ci­clos do co­le­ti­vo e ter a gran­de­za de ge­ren­ciá-los pen­san­do no bem co­mum, e não no in­te­res­se in­di­vi­du­al.

Pa­ra en­trar na fa­se se­guin­te da cur­va emo­ci­o­nal, on­de em um am­bi­en­te pa­cí­fi­co se po­de ter fo­co, co­o­pe­ra­ção e co­or­de­na­ção, é ne­ces­sá­rio dar o pri­mei­ro pas­so. Aque­le que “ven­ceu”, ou se­ja, que “com­prou” a em­pre­sa, de­ve le­van­tar a ban­dei­ra bran­ca, unir as pes­so­as em tor­no de um pro­pó­si­to co­mum. Não se ob­tém um bom desempenho em um am­bi­en­te di­vi­di­do, no qu­al as di­fe­ren­tes tri­bos não se to­le­ram. A pre­va­lên­cia de sen­ti­men­tos de rai­va e in­to­le­rân­cia mi­na qu­al­quer pos­si­bi­li­da­de da cons­tru­ção do ci­clo se­guin­te.

Por is­so os ver­da­dei­ros lí­de­res pre­ci­sam ou­vir tam­bém o que não é di­to, ter a gran­de­za de não pre­ci­sar ba­ter no pei­to, na­que­la ati­tu­de de “ga­nhei”, “é meu”, “dei­xa co­mi­go” — se­ja de for­ma ex­plí­ci­ta (mais fá­cil de iden­ti­fi­car), se­ja de for­ma su­til, ve­la­da (mais di­fí­cil de iden­ti­fi­car, e por is­so mes­mo mais pe­ri­go­sa). De­vem pen­sar no fu­tu­ro e co­me­çar a cons­truí-lo, em con­jun­to com a es­tru­tu­ra de li­de­ran­ça, com o cor­po so­ci­al e prin­ci­pal­men­te com os ci­da­dãos, que por sua vez tam­bém pre­ci­sam as­su­mir mais o seu pa­pel de pro­ta­go­nis­tas no pro­ces­so de trans­for­ma­ção. Aten­ção: sem a ma­ni­pu­la­ção de pre­ten­sa par­ti­ci­pa­ção.

Aliás, quan­do se fa­la em in­to­le­rân­cia, li­de­ran­ça e res­pon­sa­bi­li­da­de na cons­tru­ção do fu­tu­ro, não dá pa­ra dei­xar de pen­sar no Bra­sil de ho­je, nos re­sul­ta­dos das re­cen­tes elei­ções. Em mo­men­tos de mu­dan­ça, na em­pre­sa ou no país, mes­mo que te­nha­mos os ob­je­ti­vos (ou de­se­jos) de lon­go pra­zo co­mo nor­te, os de cur­to pra­zo não de­vem ser es­que­ci­dos. Con­tri­bu­em pa­ra a con­ver­gên­cia de in­te­res­ses e pa­ra ge­rar um sen­ti­men­to de re­a­li­za­ção, mes­mo pa­ra os que são da tur­ma que se con­si­de­rou per­de­do­ra.

Quan­do fi­nal­men­te o am­bi­en­te se apa­zi­gua, a fun­ção da li­de­ran­ça po­de en­tão se con­cen­trar na ela­bo­ra­ção de me­tas de lon­go pra­zo, na re­cons­tru­ção das equi­pes e da con­fi­an­ça. Os que até en­tão li­de­ra­ram o pro­ces­so de­vem con­tro­lar seu ego e gen­til­men­te, aos pou­cos, se afas­tar da li­nha de fren­te, per­mi­tin­do que ou­tros as­su­mam os man­tos vi­sí­veis da li­de­ran­ça, do­ra­van­te se li­mi­tan­do a per­so­ni­fi­car o pro­pó­si­to e pro­je­tar a vi­são e os va­lo­res da em­pre­sa, ori­en­tan­do e apoi­an­do os no­vos lí­de­res pa­ra que es­tes pos­sam exer­cer su­as no­vas fun­ções.

É as­sim tam­bém que se for­mam as no­vas li­de­ran­ças, os su­ces­so­res, um pro­ble­ma pa­ra boa par­te das em­pre­sas e, por que não di­zer, dos par­ti­dos po­lí­ti­cos. Gran­des de­sa­fi­os pa­ra os bra­si­lei­ros, pa­ra as em­pre­sas e pa­ra o nos­so Bra­sil!

Mar­ce­la Do­ria as­su­me a vi­ce-pre­si­dên­cia da área de da­dos & aná­li­ses da em­pre­sa de mí­dia Tur­ner na Amé­ri­ca La­ti­na. A exe­cu­ti­va vem do Twit­ter, on­de era di­re­to­ra de ven­das pu­bli­ci­tá­ri­as e de pes­qui­sa de mí­dia, e tem pas­sa­gens por ESPN Bra­sil e Dis­co­very Com­mu­ni­ca­ti­ons.

Da­ni­e­la Heldt é a no­va di­re­to­ra de ope­ra­ções da re­de de fast fo­od Ta­co Bell no Bra­sil. Ela tem pas­sa­gens por Gol Li­nhas Aé­re­as, Dro­ga­ri­as Far­mais e pe­la re­de de lo­jas Mun­do Ver­de.

Pau­lo Mota vai re­for­çar a área de as­ses­so­ria em tran­sa­ções na con­sul­to­ria de em­pre­sas Al­va­rez & Mar­sal. O no­vo di­re­tor vem da KPMG, on­de era só­cio da área de fu­sões e aqui­si­ções.

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