К | PUBLICIS ONE | BBDO GROUP
> 55 медийните, които управляват големи бюджети, но не задължително печелят много от тях.
Като че ли за пръв път България не се различава много от тенденциите в Западна Европа или САЩ. Както там, така и тук рекламният бизнес е в процес на трансформация и само най-адаптивните агенции ще имат място на новия дигитален пазар.
За да отговорим на въпроса в какво ще се превърнат рекламните агенции, “Капитал” се срещна с мениджърите на най-големите комуникационни групи в България. Някои от тях са част от големи международни клъстъри, а други са независими играчи на българския пазар. Общото между всички е, че бъдещето пред тях е еднакво неясно.
Новият модел Дигитализацията донесе новата най-скъпа валута на рекламния пазар - данните. С възможността да се достигне до потребители с конкретен профил и да бъдат измерени резултатите от комуникациите, творческият продукт остана на заден план.
Затова и през последните години, докато рекламните агенции бяха фокусирани върху търсенето на нов модел на работа, на пазара се появи
нов конкурент в лицето на консултантските компании.
Сред тях са глобалните играчи Accenture, McKinsey, Deloitte и EY, които активно навлязоха в комуникационния бизнес през придобиването на редица рекламни агенции. С фокус върху краткосрочната възвращаемост от инвестициите на клиентите си консултантите станаха техните нови бизнес съветници и изместиха маркетинг мениджърите. Засега.
Рекламните агенции са още тук и всички са твърдо решени да се борят за връщането си на водещото място, когато се обсъждат стратегиите на компаниите.
“Във времето агенциите винаги са били тези, които са работили да изградят марките на компаниите и да ги направят привлекателни. Те решаваха кого и защо да таргетират. В този процес на дигитализация агенциите загубиха ролите си на консултанти пред клиентите”, категорична е София Пенева, изпълнителен директор на BBDO Group.
В условията на бързи комуникации, но бавно отражение в резултатите на компаниите за агенциите е все по-трудно да убедят рекламодателите, че тяхната работа е стойностна. Според изпълнителния директор на Publicis One Николай Неделчев именно в
този момент на преден план излизат консултантите. “Те започнаха да правят план за преструктуриране на бизнеса на клиентите им в тримесечни срокове, през които изпълнителните директори виждаха отражението от работата им в ръста на компаниите на борсата и през тяхната директна доходност от акциите. Нашата работа пък е дългосрочна и много рядко може да има резултат на тримесечна база”, разказва той.
През пример Ненад Лозович, управляващ директор на New Moment New Ideas, обяснява модела на рекламодателите. “Щом не могат да накарат хората да консумират например 20% повече конкретен продукт или да си сменят колите всяка година, то, за да отчетат печалба, трябва да намалят разходите си”, казва той. В този процес агенциите са най-много в ролята на жертва, защото комуникационните бюджети лесно могат да паднат под натиска на съкращенията.
Ако консултантите добавят само творческа специализация в портфолиото си, ще могат да изместят напълно агенциите. На тази заплаха рекламните компании отговарят, като значително разширяват услугите си. Ако преди тяхната основна задача беше
да предложат как компаниите да стигнат до повече потребители, сега дейностите им обхващат стратегическо обслужване, анализ на данни, технологични иновации и IT услуги.
Големите комуникационни компании, освен че разширяват портфолиото си от услуги, продължават да развиват централизирания модел на предлагането им. Заключвайки цялата комуникация на клиента, агенциите имат по-широк поглед над бизнеса му и могат да играят ролята дори на консултант. “Вече няма разделение, от различните дисциплини се събира екип, който решава казуси в зависимост от конкретните нужди на търговската марка, дори няма значение къде са позиционирани хората”, казва Екатерина Тупарева, изпълнителен директор на Ogilvy Group Bulgaria.
Този модел на работа обаче изключва по-малките специализирани агенции от пазара, които макар да са по-гъвкави към промените, често се издържат от обслужването на един по-голям клиент и дългосрочното им оцеляване е под въпрос.
Ключова дума: данни “Лошата новина е, че се генерират все повече и повече данни, от Facebook, Google и платформите за електронна търговия. Добрата - че на клиентите им трябва преводач в тази ситуация, каквато трябва да е нашата роля”, казва Неделчев и допълва, че разбирането на данни, интерпретирането им и създаването на прости решения за клиентите трябва да бъде фокусът на сегашните рекламни агенции.
Според Красимир Петков, управляващ директор на Direct
Media Group Bulgaria, най-сериозният проблем на комуникационния пазар в България е, че голяма част от рекламодателите продължават да гледат на дигиталния канал като на всички останали медии, без да се възползват максимално добре от възможностите, които дава, и от измеримостта му. “Дигитализацията със сигурност не е панацея и не може да измести всички останали канали, но определено е найбързо развиващият се и дава най-много данни за реална измеримост на това какво се случва, след като клиентът потребява този канал”, допълва той.
Затова и данните са фокус в развитието на Dentsu Aegis Network България например, които в рамките на групата създават специализирано звено за данни, обединяващо информацията от онлайн и офлайн източници за потребителското поведение спрямо конкретна марка.
По съдържанието ще ги познаеш Специалистите на пазара се обединиха около мнението, че все пак създаването на качествено съдържание остава ключово предимство на рекламните агенции. “Без значение какви формати пълним, важно е с какво ги пълним, съдържанието продължава да бъде важно и машините, технологията няма да може да изместят хората в създаването му. За да измислиш нещо, вървиш срещу правилата, а машините не могат да вървят срещу тях”, категоричен е управляващият директор на The Smarts Радослав Бимбалов. Според него бъдещото разделение на агенциите ще бъде на такива, които създават съдържание, и такива, > 58 Текстът и аудиодискусията към него поставят началото на годишната класация на рекламните агенциите в България, която “Капитал” организира за трета година. Тя традиционно започва с представяне на данните на най-големите групи на пазара по ключов показател приходи за 2017 г. и прогнозите на техните мениджъри за развитието на бизнеса им. В следващите седмици поредицата ще продължи с отделни класации на рекламните, медийните, дигиталните, PR и BTL агенции. Все пак агенциите сами инициират програми за обучение, чрез които да развиват младите специалисти на пазара. Такива са например платформата Praktika на The Smarts, инициативата Saatchi Circle на агенцията Saatchi&Saatchi, както и събитието за обмяна на опит в сферата на комуникациите Dentsu Digital Camp, организирано от Dentsu Aegis Network. Както в повечето индустрии, така и в рекламния бранш сериозен проблем, който агенциите срещат, е липсата на хора, довеждаща и до невъзможност за разрастването им. “Рекламата не е толкова секси, колкото преди, а IT индустрията се конкурира за свежи, млади кадри, което заедно с проблема за намирането на квалифицирани служители вероятно ще окаже голям натиск върху разходите и ще доведе до това много агенции да излязат от бизнеса”, категоричен е Парасхакис. “Най-големият проблем е първоначалната подготовка на кадри, в които инвестираме, за да ги развием от нулата, а след това ги губим, защото агенциите”, казва Красимир Петков. “Нула доказуемост на инвестираните средства във външна реклама, преса, радио. Работата с две пийпълметрични метрики за телевизия затруднява работата на цялата индустрия. Това в голяма степен не ни позволява да използваме пълния рекламен потенциал на много от каналите, което ощетява както клиентите, така и медиите”, казва Мария Грашнова, изпълнителен директор на Dentsu Aegis Network за България и Балканите. Възможностите за измерване на ефективността на дигиталните комуникации привличат Въпреки че българският рекламен пазар далеч не е цялостно усвоен, за разрастването на бизнеса си от групите гледат в посока чужди пазари. “Сигурен съм, че българският комуникационен пазар няма достатъчно приходи за всички агенции, така че нашата визия е да продължаваме да развиваме международната и регионалната си дейност”, казва изпълнителният директор на guts&brainsDDB Ангелос Парасхакис. СпоредАлександър Дурчев, изпълнителен директор на All Channels Communication Group, която откри офис във Виена, колкото повече се експериментира в дигитална среда и се получават добри проекти, толкова по-вероятно е те да бъдат купени от чужди пазари. “Големи компании се изнесоха към Букурещ, Белград и други съседни големи градове, което води до това всички ние да се борим за малки бюджети, без стратегията да се създава и управлява от България. Голяма част от международните компании правят криейтива си в чужбина и той просто се адаптира тук, което е деструктивно за нас”, допълва той. Според специалистите на пазара проблем продължават да бъдат ниските цени за рекламно обслужване, с които са притиснати агенциите. Често само за да привлекат конкретен клиент, агенциите са склонни да се съгласят и на по-ниска цена, което изкривява целия пазар. “Клиентите търсят не толкова каква е творческата идея, стратегия или дори ефективност, а просто да им се предложи най-ценови изгодният начин за създаване на кампания, въпреки че с малко по-голяма инвестиция може да постигнат доста по-добри резултати”, казва Иванка Кючукова, изпълнителен директор на Havas Group – България. “Говорим за справедливо заплащане, което зависи от нас самите, защото, ако искаме да ни има след 7 години, трябва да помислим като бизнес ли ще работим, или ще бъдем фрийлансъри за единични проекти”, категорична е София Пенева.
> 57 които го управляват.
Проблем на съдържанието в дигитална среда е, че за кратко време трябва да се създаде голямо количество, което същевременно има кратък живот. Това довежда до необходимостта от повече специалисти в агенциите, които увеличават разходите им, докато бюджетите на рекламодателите още не са достигнали високите си нива от преди кризата.
Възможност за агенциите да докажат предимството
на творческия си поглед са и новите технологии като виртуална и добавена реалност или използване на изкуствен интелект. Чрез тях комуникацията може да бъде завладяваща за аудиторията, да генерира бързи резултати и да удовлетворява клиентите.
Въпреки ясната дигитална посока за развитие на рекламния бизнес бъдещето му остава несигурно. Към и без това големите промени догодина може да се прибави и друго - нова икономическа криза. “Прогнозата ми за пазара за съжаление не е добра. Накратко, трябва да разберем, че темповете на растеж няма да продължат тенденцията от последните две години, а стагнацията е много близо. Това заедно с последните банкови консолидации, ритейл и бизнес оптимизациите ще принуди пазара да спре”, казва Ангелос Парасхакис, изпълнителeн директор на guts & brains DDB.
Дори и без това обаче на агенциите няма да им е лесно. Към момента те за пръв път по-скоро следват тенденциите, отколкото да ги създават. Знаят, че трябва да се променят, но не знаят как, и само тези, които разберат новите правила на играта, ще спечелят. >Много нови бизнеси, идващи предимно от международна/регионална работа, но не само. Събрахме много добро портфолио от клиенти в нашата група и се развихме значително и успоредно с тях. На какво се дължи спадът в приходите на групата за 2017 г.? 44.7 Huawei (event management), Piraeus Bank, Metro, Efbet, Verano Azur, New bloom winery, AXXON /Jivaeri, Mega Disposables, Interfoods, Deltastock, Power Brands / Menta & Mastika Gold, Reebok Lidl, Telenor България, ОББ, ДЗИ, ABSOLUT vodka, Pernod Ricard, Serdika Center, ЕВН, Beefeater Gin, VivaCredit, Mega Disposables, Berlin Chemie, Easy Credit, Groupama, Aroma, wizzair, Canon McDonald`s България, OMK, Jumbo, Queisser Farma, Vedra, Sarantis, Hasbro, Disney, Hell Energy, Piraeus Bank, Interfoods Lidl, Telenor България, Telenor Унгария, ОББ, ДЗИ, McDonald`s България, ABSOLUT vodka, Pernod Ricard, Serdika Center, olx.bg, SHEDD, FORD, OMK, ЕВН, Superhosting.bg, Групa СЕБ, Avon >Най-вече се дължи на нови клиенти и на това, че добавихме още една медийна компания към групата - Wavemaker. Медийната агенция Mediacom спечели обслужването на P&G, а Mindshare спечели Kaufland и още няколко големи клиента. Това е резултат от правилната стратегия, която разработихме преди около 5 години. На какво се дължи спадът в приходите на групата за 2017 г.? A1, Kaufland, Bella Bulgaria, Unilever, Ikea, Sanofi, BST, A&D Pharma, Magnum-D, Bet365, Ferratum, Groupe Seb, Rauch, Rostar/DeuscheMarkenbutter, Gazprom, BNPP, AVON, Lufthanza, FOX, Nova TV _ OOH DM Drogerie, Lavazza, Skechers, New Wave, Karcher, Magna Labs / Simbali, Edgewell, Deni Lightning, Netflix, Manpower, Normal, Медия Пул София, Bergner Philips, BLD, Absolut, Градус, Axxon Bulgaria, Ferratum, Betfair, Interoute, Wilkinson, Фондация Отворени изкуства AVON AL/ BG/MC/RS/SR, bERS Logistics, Betfair, Danone, Gradus, IKEA, Kaufland, Lavazza, Lufthansa, A1, Opel, Ready For Life, Shell, Sony, Unicredit, ZORA Фикосота, Unilever Food Solution, Visa, JTI, BNPP * Едно юридическо лице, вътрешно разделени приходите от медиа агенцията и рекламната агенция ** Агенцията е част от портфолиото на групата от 2018 г. Phillips, BLD, Gradus, KFC Metric DS Ogilvy Action Ogilvy PR Bella, BET365, Media Consult Gazprom, Rostar BG - Deutsche Markenbutter Markenbutter Adidas/Reebok, GSK – GlaxoSmithKline, Shell Bulgaria, Betfair, Danone, Alpro, Ryanair, HBO, Unicredit, Bayer, P&G, Father – Ace, Oper, Riomare, Vici, Sony playstation, CrediHelp, Pfizer, Irobot, Park Center, Hipp, Bosch, Peek and Cloppemburg
PROCTER & GAMBLE, Samsung MSL I Publicis One ОБЩО*** На какво се дължи ръстът в приходите на групата за 2017 г.? >2017 беше година на сериозно вътрешно израстване за Dentsu Aegis Network България – компанията успя да запази всичките си важни клиенти, както и да спечели нови, започна да инвестира по-усилено в инструменти за събиране и анализ на данни, което в началото на тази година официално прерасна в създаването на специализирано звено за данни Dentsu Data Services (DDS). То използва локалните онлайн и офлайн източници на данни, за да ги консолидира и анализира в реално време, което увеличи в пъти способностите на агенциите ни да проучват потребителския опит и поведение спрямо конкретна марка и подпомага управлението на рекламните инвестиции на нашите клиенти. На какво се дължи ръстът в приходите на групата за 2017 г.? >Двата основни ускорителя на растежа бяха отделът ни за медийно планиране и PR отделът, който предлага вече и услугата за слушане на средата на социалните медии и изготвя анализи, свързани с нея. На какво се дължи ръстът в приходите на групата за 2017 г.? >Стремим се да запазваме клиентите в портфолиото си. Големият ръст идва от придобиването на голямо количество нови медийни клиенти и увеличаване на дейностите, които предлагаме на настоящите си клиенти, най-вече на медийно ниво. На какво се дължи ръстът в приходите на групата за 2017 г.? > Приходът се дължи на растящия пазар, не искам да игнорирам работата ни, но всъщност пазарът расте и нормално обемите в агенциите също.
All Channels Advertising All Channels Activation Havas Worldwide Sofia (+PR) All Channels Media ОБЩО* *Едно юридическо лице, но приходите са вътрешно разделени по дейност на агенциите в групата На какво се дължи ръстът в приходите на групата за 2017 г.? >За нас 2017 г. беше годината на трансформацията. Нашата централа влезе със собственост в българския бизнес и наложи техните процедури и стандарти на работа. Получихме достъп до ресурси, ноу-хау, обмяна на опит, стратегическо консултиране. Инвестирахме в хора, наехме талантливи специалисти и това се отрази на приходите. Допълнителен фактор е трансформацията и на международно ниво. Групата работи под стратегията together (заедно - бел. ред.) в т.нар Havas Villages, където екипите работят заедно за 360-градусово обслужване. На какво се дължи спадът в приходите на групата за 2017 г.? >Това беше една от успешните години за компанията ни. Спадът се дължи на усилията, които инвестирахме в преструктурирането на бизнеса с цел да оптимизираме процесите на работа, преосмислихме много от начините на работа с клиента и преосмислихме някои от клиентите, с които се разделихме. Това се отрази на едно по-важно число, а именно печалбата на компанията. New Moment New Ideas Company* На какво се дължи спадът в приходите на групата за 2017 г.? >През 2017 г. се разделихме по наше желание с най-големия ни клиент - “Мобилтел”, сега A1, което се отрази на приходната част на рекламната ни агенция The Smarts, която е и най-голямата компания в групата. Другата причина е, че медийната ни агенция IQ Media влезе в планирана инвестиция за разрастване на компанията три години след създаването й и съответно се увеличи и разходната част на компанията. На какво се дължи ръстът в приходите на групата за 2017 г.? >Беше турбулентна година, защото клиент, с който дълги години работихме, вече не е част от портфолиото ни. Ръстът се дължи на нов бизнес, който сме привлекли в агенцията. Имаме увеличение на броя на клиентите и донякъде на бюджетите.
Как минава един ваш работен дена? А един почивен? Имате ли хобита? >По принцип ставам рано, гледам към 7-7.30 ч. да съм в офиса, тъй като след 15 ч. енергийният ми баланс се поизчерпва и в късния следобед планирам повече административни задачи. Имам си дневна рутина - ежедневни срещи с хора от
Хора, излизащи от университетите,
изискват в тях да се вложи все повече ресурс, така че да стигнат едно ниво, където започват да дават. Търсим хора с нагласи, ясно ни е, че базовите технически умения и опит вече почти ги няма, така че акцентираме на нагласи - хора с интелект, с желание.
Колко време отнема обучението на хората в производството?
Зависи много от дейността, но между един и три месеца. Новопостъпилите ни служители веднага започват работа в монтажните ни линии, но работят с ментори, които са постоянно с тях и им показват и обясняват, докато достигнат категорията ефективен служител. В момента работим по установяването на обучителен център, в който всеки нов служител ще прекарва първите 10 дни, преди да влезе в реална производствена среда.
В цялата компания "Райхле и Де-Масари България пръдакшън" са 420 души. Директно работя с 11. Това е екипът, с който имам ежедневен контакт. Но аз не живея в облаците, целя да поддържам доста близки контакти със служителите, включително тези на линиите. Много е важно да усещам ритъма на цялата организация, дали информацията стига по правилния начин и в двете посоки - и от мен надолу, и обратно. Смятам, че са експерти на световно ниво, всеки със своите познания и експертиза в областта, за която отговаря. Това са хора с различни характери, нагласи, емоции, очаквания и предизвикателство е да намериш индивидуалния подход към всеки един от тях, да задържиш мотивацията им и да направиш от тази група един хомогенен екип от хора, които работят съвместно,
приемат своите несъвършенства и се допълват, както е във всички отбори.
Вас какво ви мотивира да работите за R&M? Назначаването на местни мениджъри практика на групата ли е?
Политика на компанията е да залагат на локален мениджмънт. Това е верую, че локалните хора най-добре разбират културата, така че да намерят нужния подход. Аз работя в R&M близо 5 години. За това време виждам, че е доста динамично развиваща се организация. Тя още в началото претендираше за глобално присъствие, но бих казал, че последните 2-3 години компанията започна да се превръща в мултинационален глобален играч. Направиха се няколко сериозни придобивания на различни континенти.
Интересното е, че въпреки динамичното разрастване компанията продължава да е семейна, все още може да се усети семейната нотка. Комуникацията е доста открита, доста лесно стигам до ниво CEO, не само аз, но и хора от моя екип, няма дистанция, доста бързо се вземат оперативни решения. Това ми харесва, динамиката и начинът на диалога.
Кой е бил най-трудният ви момент досега в компанията?
Аз съм доста позитивен човек и бързо забравям лошите моменти. Може би труден момент имах преди няколко месеца във връзка с изключително масивното разрастване на компанията. Една сутрин се събудих и се оказа, че буквално седмица покъсно трябва да адаптираме капацитета си с 30%. Спечелихме един наистина огромен играч в нашия бизнес сегмент като клиент и заради всичко това, през което минахме като екип - свръхнатоварването, някои хора не издържаха и напуснаха.
Това беше изключително труден момент.
Успяхме да постигнем увеличението на капацитета, но това си имаше цена. >Не съм ретрограден човек, ежедневието ни вече е невъзможно без смартфона и таблета. Но не съм и човек, който се впуска в безброй джаджи и приложения. По-скоро съм практичен - ползвам това, което виждам, че ми върши работа в ежедневието. Какви електронни устройства използвате, имате ли любими? близките си, има моменти, когато успявам да отделя повече време. Нямам целенасочен план да отделят толкова процента за професионални ангажименти и толкова за лични, според ситуацията. Но се стремя да поддържам приемлив баланс. Как намирате баланс между личен и професионален живот? >Мисля си, че ако не се занимавах със сегашните дейности, бих се занимавал с нещо, свързано с морето и мореплаването, голяма страст ми е. Какъв щяхте да сте, ако не бяхте мениджър? екипа, дискутираме проекти, разрешаваме проблеми. Свободното си време обожавам да го прекарвам със семейството си, правим почти всичко заедно. Като хобита карам мотор, гмуркам се и в последно време открих една страст - ветроходството.