Мотиваторите на следващото поколение лидери

Смятам, че диалогът, който се води по темата на глобално ниво, е важен, но неактуален за българската действителност.

Включително в лидерския екип на компанията, която аз представлявам, жените са много по-добре представени, отколкото в останалите региони, в които оперираме по света. Щастлива съм, че съм част от компания, в която постигането на заложените цели е водещият показател за развитието на лидерите в нея, без значение дали са мъже или жени.

Каквоправитевие, за да разви- вате следващото поколение лидери в компаниятави? Имате ли специални HR политики?

Имаме вътрешна програма за обучения, чрез която развиваме хората с потенциал в рамките на компанията. В нея залагаме изключително много на развитието на така наречените меки умения. В нашия бизнес те са толкова важни, колкото и техническите умения, тъй като работата ни е свързана с управление на големи екипи, хора от различни култури и възрасти. Бих казала, че сме открили верния подход, тъй като около 80% от мениджърските позиции са заети от хора, които са стартирали на позиция „Специалист обслужване на клиенти“.

От кои световни тенденции в областта на човешките ресурси, управлението и лидерството се интересувате най-силно?

Смятам за ключови темите за влиянието на удовлетвореността на служителите върху продуктивността, както и откриването на баланса между работния и личния живот. Културата на компанията ни е силно насочена в тази посока, резултатите от което ни позволяват да се определим като „компанията на щастливите хора“още преди да се заговори засилено за тeзи тенденции в България.

Полагаме много усилия да създаваме среда на работа, която да мотивира хората, защото

след това виждаме измерими резултати по отношение на ефективността им.

Какви са уменията, които ще са нужни на лидерите във вашата индустрияв следващите няколко години?

Адаптивност към новите технологии, които непрестанно трансформират BPO индустрията, както и социални умения.

Автоматизацията и дигитализацията на все повече процеси

опростяват ежедневната ни работа и позволяват да прекарваме повече време с екипите си, развивайки по-добри лидери. Не по-малко важно остава lifelong learning - желанието постоянно да надграждат своите умения и квалификация. Кристина Иванова, вицепрезидент „Операции“на TELUS International Europe в България, участва в дискусионния панел “Жените в лидерството” на HR and Leadership Forum. Тя e част от екипа на компанията повече от 12 години, през които е заемала различни ръководни позиции, свързани с управлението на оперативните екипи и достигане на най-високо ниво при обслужване на клиенти. Отговаря за операциите на всички три локации на TELUS International Europe в България, в които работят над 3000 души. Притежава богат опит в стратегическото управление на проекти и комуникацията с клиенти от различни индустрии.

Q Повечето дейности, които днес наричаме оперативна дейност, ще бъдат автоматизирани, т.е. делегирани на работи и компютри, твърди Дейвид Мендлевич, съосновател и изпълнителен директор на butterfly. ai | снимка Цветелина Белутова

По-щастливи,

по-ангажирани Служителите на новото време не само ще бъдат по-овластени, гъвкави и разпръснати, те искат да бъдат и щастливи в работата си. Благосъстоянието на работното място се превръща в топ приоритет на работодателите и един от основните механизми за изграждане на работодателската марка. Всъщност щастието има положително отражение върху привличането и подбора на нови таланти, както и върху представянето и задържането на настоящите такива. Ръстът в усещането на служителите, че са щастливи на работа, увеличава и тяхната продуктивност с от 7 до 12%, заявява Ян–Емануел де Нев, професор по икономика и стратегии в Оxford Said School (виж интервюто с него на стр.

72). Но още по-важно е, че то има сериозно влияние и върху ключови бизнес показатели като качество, оборот и приходи, производителност, текучество и дори представянето на компаниите в стоковите индекси.

Щастието на работното място започва още с процеса на подбор. Осигурете положително изживяване на всички етапи от кандидатстването, защото всеки от кандидатите, независимо дали ще остане да работи за вас или не, е ваш потенциален потребител, подчертава Манджури Синха, глобален ръководител “Подбор на таланти” в Zalando. Според експертите важно е и компаниите да подобрят меките умения на мениджърите в организацията и особено способността

им за емпатия, да отбелязвате и поощрявате постиженията, да разработите ефективна бонусна система, както и да създадете въвличаща работна среда, основана на гъвкаво работно време и отношение към физическо и ментално здраве чрез различни видове уелнес програми (вижте няколко примера за успешни HR практики на стр. 68). “Има съвсем обективни причини, за да поставим субективното, индивидуално добруване на служителите в центъра на бизнеса си”, заключава Де Нев.

Повелители на промяната

В организациите на бъдещето лидерите може и да са ключови, но тяхната роля ще е изнесена все повече в услуга на потребителите. Всъщност навлизаме в епоха на растящо овластяване не само на служителите, но и на потребителите, коментира Хесус Вега, стратегически консултант и бивш управляващ директор на Zara Inditex. Новите ръководители не само трябва да имат визия по отношение на екипите, които управляват, но от тях се изисква да поставят в центъра на целия този процес удовлетвореността на потребителите.Това преобръща с главата надолу и традиционната концепция за маркетинг – марките вече не създават потребителски нужди, а ги напипват и дават решения на конкретни потребителски проблеми.

Гиганти като Google и Amazon стъпват върху технологиите, за да персонализират още повече всички потребителски процеси. Дори простото посещаване на един сайт или използването на една услуга ще бъдат различни за всеки отделен човек, казва Илиас Сусис от Google. В този смисъл решенията не ги вземат вече еднолично мениджърите въз основа на някаква мъглива интуиция, а това се случва през анализа на големи масиви данни, които синтезират поведенията на милиони потребители и генерират инсайти по отношение на последващите стъпки, които трябва да се направят. И ако в миналото основната роля на лидерите беше да елиминират риска и несигурността, то днес и все

повече в бъдеще те ще трябва да усвояват умението да управляват промяната.

Така дългосрочното планиране ще бъде изместено от “умното” (smart) реагиране спрямо тези промени. Вместо да разчитат на статични методи и стратегии, лидерите ще се съсредоточат върху изграждането на умения за непрекъснато учене, ще се чувстват комфортно с несигурността на средата и, не на последно място, ще бъдат създатели и/или проводници на иновации под формата на продукти и услуги или на процеси. “Иновациите не се случват от нищото, а в рамките на определена среда, в която се раждат и еволюират органично”, заключава Илиас Сусис от Google. 09 Следвайте мисия, която има смисъл и дава стойност 08 Пускайте нови продукти и надграждайте нови версии бързо 07 Отваряйте процесите към потребителите, те ще ви помогнат да подобрите продукта и резултатите си 06 Проваляйте се “умно”, т.е. вземете урок от всеки провал 05 Давайте на служителите си 20% от служебното им време, за да работят над различни проекти, несвързани с основните им задължения 03 Мислете експоненциално, с идеята, че ви очакват динамични промени 02 Фокусирайте се върху потребителите/ползвателите >