Разликите в малките детайли

През годините с останалите съоснователи, Николай Мутафов, Николай Тодоров и Пламен Койчев, сме работили в най-различни компании и в крайна сметка решихме да пробваме нещо наше. Нещата, които правим, не са революционно различни - аутсорсинг компании за софтуерни услуги има в цял свят. Разликите се крият в малките детайли, които открояват много добрите от останалите. Ние започнахме с идеята да станем големи. Никога не е имало друг план. Първата година бяхме двайсетина души, на втората - 50, сега сме 150 души и сме предвидили място за 300 в новия ни офис. Поставяме си годишни цели, които винаги са смели и леко невъзможни. И ги правим възможни. Това е духът в компанията и сега, в редките случаи, когато се опитваме да сме реалисти, екипът казва “само това ли е” - всички сме научени да мислим мащабно и да се прицелваме високо. Естествено това си има и минусите - тази динами- 8.76 души, а приходите на българското дружество „Аксидия“скочиха повече от 100% до 150 През тази година Accedia стана на 6 години. Всяка година отчита ръст между 70 и 100%, като през 2017 г. той достигна 102%. През миналата година беше победител в Deloitte Technology Fast 500 за на най-динамичните технологични компании в света. Работи с клиенти от цял свят, а заради разрастването на екипа се премести в нов офис. Служителите й надхвърлят Димитър Димитров е съосновател на компанията за IT аутсорсинг Accedia заедно с Николай Мутафов, Николай Тодоров и Пламен Койчев. И четиримата имат значителен опит като технологични експерти и лидери на софтуерни екипи в различни компании. Като един от четиримата управляващи съдружници Димитров отговаря за стратегическото развитие на компанията в бизнес план, както и за утвърждаването й като предпочитан работодател.

Тенденцията е търсенето да изпреварва предлагането в пъти. Ако погледнем колко отворени позиции за IT специалисти има в целия свят, ще видим, че на практика нуждата от такъв тип услуги расте постоянно и тази тенденция няма да се промени съществено. По-скоро за нас е интересно как да се позиционираме в правилната част от тези услуги и да хванем правилните проекти, които са интересни за нас. Така добавяме повече стойност хем за клиентите, хем за служителите.

Къде виждате Accedia след пет години?

Нашият подход винаги е бил и продължава да бъде да сме фокусирани върху това, което правим сега. Знаем какво искаме да правим - да растем двойно всяка година, и сме достатъчно смели да бъдем близо до целта или да я надскачаме с резултатите си.

Досега успявате да се развивате без външни инвеститори. Ще продължите ли по същия начин?

Да, за момента продължаваме по този начин. Факт е, че колкото по-големи ставаме, толкова по-трудно става. Защото да пораснеш от 20 на 40 души, от 50 на 100 и от 100 на 200 са три много различни неща. От друга страна, според мен е по-устойчив модел и ще се опитаме да растем органично колкото се може подълго време.

Имало ли е интерес от външни инвеститори?

Имало е, да. Идвали са компании, които са имали интерес да ни купуват и да инвестират в нас. Към момента обаче ресурсите ни са достатъчни, за да продължим да растем.

На базата на вашия досегашен опит какъв съвет бихте дали на предприемачи, които сега започват в този бизнес?

Според мен до голяма степен успехът на една такава компания зависи най-вече от полагането на целенасочени усилия и труд. Прави ми впечатление, че немалко хора очакват, че средата ще им помогне, че магически ще се случат нещата. Но за мен всичко е въпрос на активно копаене, работа и смелост, което все още не всич-

ки достатъчно осъзнават. Да, вина-

> 55 ги има някаква доза късмет, неща и хора, които да ти помогнат - да събереш правилния екип и клиенти. Но общо взето, човек сам си прави късмета, осмелявайки се да опита нови неща, учейки постоянно. Четиримата основатели на компанията сме техничари по образование и душа и сме имали много моменти, в които, ако предварително сме знаели неща, които научавахме в движение, щеше да ни бъде далеч по-лесно. Но важното е да си взимаш правилните поуки.

Бихте ли променили нещо, ако можехте да се върнете назад?

Не бих казал. В нашия бизнес е много важно, когато бъркаш, да не допускаш това да ти коства твърде много. И от всеки успех и грешка да си вземаш правилните изводи. Защото няколко поредни успеха могат да ти замъглят преценката и да си повярваш твърде много. От друга страна пък, може да загубиш и вяра, ако имаш няколко последователни неуспеха. Но при нас сме намерили начин да се справяме, защото четиримата основатели много добре се балансираме и при такива моменти винаги има на кого да разчиташ да ти подаде ръка или да те държи здраво стъпил на земята. Често сме си говорили, че за нас е добре, че сме четирима. Защото по-големият екип ни е давал повече увереност през годините и имаше огромно значение в началото да се справяме с предизвикателствата заедно.

Сблъсквали ли сте се с трудно решение през кариерата си и как се справихте с него?

Най-трудните решения винаги са свързани с хора - имали сме случаи на хора, които е трябвало да освободим, или такива, които не сме успели да привлечем.

Имало е и случаи с клиенти - да отказваме огромни проекти, които чисто от финансова гледна точка щяха да имат много съществен принос за компанията. Но сме преценявали, че не са точните за нас в онзи момент. В такива случаи, когато откажеш даден проект за 1-2 милиона долара, винаги се питаш дали си взел правилното решение. Но повечето казуси се движат около хората, което е нормално - в нашия бизнес те са най-важният актив и това да задържим правилните хора стои на първо място.

Колко е трудно технологичен специалист да стане мениджър?

Според мен мениджър е по-скоро функция. Има качества, свързани с лидерството, които за мен са далеч по-важни. Защото има добри мениджъри, които не са добри лидери. По-важното е как успяваш да вдъхновиш хората около теб, да имаш достатъчно кристална визия, която да може да комуникираш към хората и те да я припознаят и да я следвате всички заедно. Има хора, на които това им идва естествено и от само себе си, а други могат да развият това умение. Иска ми се да вярвам, че при мен се получава или поне е нещо, което се старая да не оставям на заден план въпреки многото задачи във всеки един момент.

При нас например основната част от мениджмънта е изградена вътре в компанията и сме израснали заедно, което много улеснява споделянето на сходна визия за лидерството и предаването й към хората в екипа.

Интервюто взе Константин Николов

Financial Instrument Senior Expert >Напоследък много силно впечатление ми направи Hit Refresh на Сатя Надела, в която той разказва за трансформацията на Microsoft, която той ръководи. Успя да превърне компанията в един от лидерите в технологичния сектор в днешно време и в бъдеще. Имате ли любима бизнес книга? >Лаптоп и смартфон, тъй като много пътувам. Използвам ултрабук, който става и на таблет, и на лаптоп. В работа използваме за комуникация Microsoft Teams, някои екипи ползват и Slack. Какви устройства използвате? Другото ми хоби е да се гмуркам, защото е много отпускащо при нашето шумно ежедневие и среда да слезеш един час на пълна тишина. Гмуркам се на по-топли дестинации като Индийския океан. >Обичам да пътувам и покрай това много обичам да опитвам различна национална кухня. Напоследък отделям повече време и да готвя. Например преди известно време се запалих по перуанската кухня, която е много интересна и има много сходни на нашата кухня ястия. >Това е някаква мантра, която се наложи през последните години. За мен реалността е, че много често нещата се преплитат и балансът по-скоро зависи от това да не прекаляваш нито с едното, нито с другото. И двете неща представляват разтегливи понятия, докато се наслаждаваш на това, което постигаш, не мисля, че има смисъл да се дефинират конкретни рамки. Има ли такова нещо като баланс между работно и лично време?