Без йерархия
Как взехте решението да застанете начело на “Фадата”?
В тази индустрия съм от много години и познавам отдавна “Фадата” - като име в бизнеса и като конкуренция. Познавах компанията, познавах и продукта. И от гледна точка на него, което е сред най-важните неща, това е едно от най-добрите решения на пазара. Така че, когато ми беше предложена позицията на изпълнителен директор, мисля, че мислих около 24 часа, преди да реша да приема офертата. Предизвикателството пред мен е да превърна компанията в глобална, като започнем с Европа и преминем към останалата част от света, за да може фирмата да се превърне в стандарта в индустрията. Другото предизвикателство е, че идвам от Дания, но сега управлявам компания в България, която има офис в Германия, но никога не е била в родната ми страна.
Кое е най-голямото предизвикателство пред целта ви да увеличите мащаба на компанията?
Трудно е да се каже, защото няма само едно предизвикателство. Трябва да разберем тенденциите на пазара и да ги превърнем в решения.
Как бихте определили първите си 10 месеца начело на компанията?
Преди всичко беше голяма промяна да дойда да живея в София, както беше и голяма промяна да застана начело на “Фадата”. Почувствах много топъл прием. Сега, когато съм тук от известно време, знам повече неща за културата и начина на работа на българите. Всичко е много тихо, хората не показват много емоции. Научих това, но въпреки това смятам, че бях приета топло. София е лесен град, в който да живееш, в който да се включиш. Има много повече свобода в България, отколкото в Дания, където има процеси и системи за всичко. Тук разчиташ повече на себе си, но с това идва и повече свобода. Взех правилното решение.
Преди това сте работили в DXC в Германия. Каква е разликата в правенето на бизнес там и тук?
Не съм сигурна, че специално в моята сфера – застраховането – има голяма разлика. Основната разлика е как да управляваш хората си. В това германците са много различни от българите, но разлики има навсякъде. За мен е по-лесно да управлявам датски екип. Разлика има от Дания до Германия, а в България е много по-различно в това отношение. Бих откроила най-вече една основна разлика – разстоянието между управление и служители. Българите приемат това разстояние като нещо нормално. Често питат мениджърите си за всичко и чакат одобрение за всичко. Аз идвам от култура, където е обратното – ако мениджърът не ми каже да спра, просто продължавам с работата си. За мен беше трудно да науча и разбера този начин на мислене, но все пак даването на задачи е част от работата ми. Затова често казвам на екипа си, че трябва да бъдат повече проактивни. Когато видят нещо, което трябва да се свърши, просто да го свършат. Няма нужда да чакат аз да го видя и да им кажа. Това е двупосочна улица – учим се едни от други, за да станем по-добри.
Как бихте определили начина си на управление?
Преди всичко съм отворен човек. Говоря директно на хората и очаквам те да правят същото, което, разбира се, невинаги се случва. Не харесвам работата в йерархии, защото не смятам, че е ефективно. Да, в комуникационните си канали имаме йерархии, има нужда от тях и знам това. Но от оперативна гледна точка предпочитам клиентите ни да са в центъра, най-добрите екипи да са възможно най-близо до тях. Понякога това съм аз, понякога това е някой друг. Не работя в йерархии и не мисля в йерархии. Обичам да работя ефективно, с конкретни цели, амбициозно, а не просто да говорим какво ще се свърши днес. Ние сме част от системата, която прави света ни по-безопасен. Не знам дали сте наясно със седемте цели на ООН за света, но една от тях е да имаме по-безопасен свят. И ние сме част от това - защото предлагаме системите ни за застраховки в страни, в които застраховането все още не е част от културата. Дори в страни като Германия, където всеки е застрахован, предлагаме технологични решения. Обичам да ни разглеждам като част от по-голямата картина.
Как се отразява това по-открито поведение върху служителите?
Създадох структура, в която прекарвам повече време с лидерите на екипи и мениджъри. Това е един от начините, по които съм отворена към служителите. Друга практика е тъй нареченото “кафе с изпълнителния директор”, където в неформална обстановка говоря с всички служители и им показвам, че имам две уши, но само една уста и мога да слушам. Разговорите са интересни – може да са за нещо малко, може да са за промяна в стратегията. За мен тези разговори са особено приятни. Не знам дали носят исканата промяна, но знам, че са промяна в правилната посока.
Смятате ли, че когато служителите ви излизат на кафе с вас, говорят откровено за това от какво са доволни и от какво не?
Не съм сигурна. Очаквах, че хората няма да бъдат отворени още от първия ден. Затова и правим тези срещи в много неформална обстановка. Оказа се обаче, че те
Говоря директно на хората и очаквам те да правят същото. Не харесвам работата в йерархии, защото не смятам, че е ефективнa.
всъщност са отворени и това е нещо, от което съм доволна. Има много хора, които са просто доволни от работата си в компанията и това е страхотно. Нали все пак това е целта – да ходиш на работа и да си доволен от нея. Има и хора, които дават много добри съвети накъде да се фокусираме в бъдеще.
Как решихте, че това е най-добрият начин за управление на една компания – с повече слушане и по-малко говорене?
Ако погледна последните 20 години, винаги съм била сред най-добрите екипи в индустрията. В един момент осъзнах, че това не е просто късмет, а е свързано с начина, по който управлявам тези екипи. В компании като DXC имаше поне по един човек на месец, който ми се обажда да ме пита дали може да работи с мен, в моя екип, защото в тези големи компании е важно да работиш за успешните мениджъри. Така разбрах, че отвореният ми стил дава на хората възможност да иновират, да се усъвършенстват, но и да разберат, че хората правят грешки и това е нормално. Така създадох и екипи, които работят ефективно. Смятам, че едната част е стилът ми на работа, а другата – характерът ми. Взимам всичко, което работи, и го вкарвам в една система, в една структура.
От външна гледна точка застрахователната индустрия не се променя особено бързо. Така ли изглежда и отвътре?
Разбирам защо изглежда така - защото индустрията се приема за много консервативна. И в известен смисъл тя е такава по правило, защото работи с рискове и има нужда да бъде консервативна. Компаниите в сектора искат да бъдат сигурни, преди да започнат да въвеждат иновации. Това, което виждам в момента, е, че текущите тенденции променят трайно застрахователната индустрия. Очаквам през следващите пет до десет години да видим много нови играчи, с нови бизнес модели. Напълно дигитални, с прости продукти, при които ще можеш да се застраховаш през телефона си. Убедена съм в това. Но дори и сега има много иновации и инвестиции в застрахователния сектор, просто те не са особено видими за хората отвън.
Как се промениха нещата във “Фадата” за последните 10 месеца, откакто сте изпълнителен директор?
Имаме ясна посока. Ние сме софтуерна компания. Това трябва да е ясно. Работим с нашите партньори, за да им помогнем да доставят своите услуги. Те трябва да знаят каква е нашата посока именно като софтуерна компания, която работи в застрахователната индустрия.
Често споменавате за опростяване на процесите, начина на работа и други. Това ли е вашият модел на работа?
Да. Защото светът е достатъчно сложен. Ако искаме да направим промяна, тя трябва да е в посока по-просто, а не по-сложно. И това важи за всичко – от набирането на хора и разработването на софтуер, до начина, по който се продават застраховки. Трябва да създадем повече прости решения, защото ако правим повече сложни решения, въпросът става към кого са насочени тези решения. Затова моят фокус е върху детайлите, защото смятам, че те са най-важните. Когато започнем да обръщаме внимание на дребните детайли, тогава можем да направим начина ни на управление на компанията, процесите ни, начина ни на работа с клиентите. Договорите в застрахователния сектор или IT индустрията например са винаги сложни. Това също са неща, които се надяваме да опростим, за да бъдем по-лесни за работа с други хора.
Промени ли се бизнес или инвестиционният план на компанията, откакто сте начело?
Бизнес планът се промени, инвестиционният – не. Моите цели за първата година са да бъдем по-самодостатъчни като компания и да нямаме нужда от външни инвестиции. Към този момент се справяме с целта. Нямаме нужда от нови инвеститори или свеж капитал от съществуващите инвеститори.
Казвате, че сте си поставили цел за първата си година начело. Скоро тя ще приключи, така че каква е равносметката?
Целите бяха изпълнени. Все пак става дума за календарна година, а не за фискална, която приключва през декември. Но изпълнихме плана си и знам точно какво ни предстои.
Казахте, че голямата цел е да нараснете в мащаб. Какви са конкретните цели?
Бихме искали да растем като приходи с около 20-25% на година, но в същото време да расте и рентабилността ни. Не става дума само за инвестиране в бърз растеж, но и в печалба. Ние сме компания в специфичен сектор – когато подпишем договор с клиент, той е много често за 20 години напред. Това не е нещо, от което можеш просто да излезеш, а е партньорство. Трябва да имаме достатъчно печалба, така че да можем да инвестираме в развитието на продуктите си, и това е и наша отговорност към клиентите ни. В момента нашата цел е разрастването към Европа. Немският пазар е особено важен, защото няма никоя друга страна в света, в която гражданите да са по-застраховани, отколкото Германия. Те имат най-големите застрахователни компании в света, при това не са малко на брой. Великобритания е друг голям пазар, който е много по-разнообразен спрямо Германия. Скандинавия също е важен пазар за нас, както и Белгия, Холандия и Люксембург.
Има много хора, които са доволни от работата си в компанията, и това е страхотно. Нали все пак това е целта – да ходиш на работа и да си доволен от нея.