Операция „Корона“в „Била“

Албена Георгиева, главен изпълнителен директор на „Билла България“

Как се промени работата ви заради пандемията?

Преживяхме интересен период. Имаше дни, в които целият офис работеше от вкъщи с изключение на счетоводството, където се обработват документи от доставчици, които още не са преминали към електронни фактури. Имало е дни, в които съм подписвала купища документи върху капака на автомобила, на паркинга пред дома ми. През цялото време обаче ние, тримата членове на борда, имахме много активна всекидневна комуникация онлайн. Отначало всеки ден, а после веднъж в седмицата провеждахме онлайн среща на вътрешния кризисен щаб, в който включихме 16 мениджъри от второ и трето ниво във фирмата. Непрекъснато обменяхме и обменяме опит с колегите от Австрия и с тези от другите в BILLA в други държави. В разгара на кризата международните онлайн срещи също се провеждаха всеки ден, после през два дни, а сега веднъж седмично. В момента работният ден върви в нормален ритъм, както беше и преди кризата.

В централата работят 200 души и всеки има различна настройка към кризата. Опитваме се да бъдем гъвкави – даваме възможност на част от служителите ни да работят и в офиса, и от вкъщи. Съобразяваме се с всеки индивидуален случай – родители с малки деца, хора със заболявания. Много хора смятат, че работата от вкъщи ти позволява да си по-свободен. Аз мога да кажа, че работата от вкъщи няма край...

Албена Георгиева,

главен изпълнителен директор на „Билла България“

Големият победител в тази ситуация са кварталните и специализираните магазинчета, които напаснаха цените си спрямо големите вериги. Тази година ще отворим шест магазина, догодина - седем.

Екипите в магазините нямат опция за работа от вкъщи. Как бе организирана работата там по време на извънредното положение?

Така е, екипът при клиента няма опция за хоум офис, така е и в склада. В пика на кризата в продължение на няколко месеца хората там се редуваха на смени – един екип работи цяла седмица и излиза в почивка, после друг екип работи цяла седмица. Така се избягва рискът, ако някой се разболее, да бъдат заразени всички в обекта. В момента сме в нормалните режими на работа. Използвахме периодите на кризата за изчистване на стари отпуски например по собствено желание на служителите и това по естествен път редуцира персонала. Взели сме всички предпазни мерки, които ще бъдат валидни поне до края на годината – дезинфектанти, маски, почистващи препарати, шлемове, ръкавици, протектори на касите.

Тествате ли служителите за коронавирус?

Имахме оферта от лаборатория, с която дадохме възможност на всеки, желаещ да се

тества, да го направи при преференциални цени. Досега не сме имали положителен за коронавирус тест сред служителите в централата и в склада.

А имате ли заразен в търговски обект?

Имахме, да. В магазина ни в кв. „Надежда“в столицата. Имахме и едно съмнение за друг обект, но се оказа, че колежката повече от две седмици не е била на работа, така че там нямаше контактни лица.

Нашите колеги в магазините са герои за мен. Когато клиентите бяха най-паникьосани, когато на касата застава някой, който киха, и всички се отдръпват, касиерът е този, който успокоява и овладява цялата тази група от хора, като в същото време внимава за парите, изпълнява служебните си задължения, мисли и за себе си.

Давахте ли допълнителни материални стимули на служителите в магазините?

Разбира се. На служителите в магазините изплатихме допълнителни бонуси, особено във времето на големите пикове в пазаруването, когато клиентите се презапасяваха. В допълнение в края на всеки работен ден всеки наш колега в магазина си тръгваше с подсигурен пакет от плодове, кисело мляко и вода. Напрежението беше страшно, защото тепърва въвеждахме правилата на здравното министерство – работа с ръкавици, с маска, дезинфекциране на всеки 30 минути. Вървяха проверки от РЗИ и полиция, а в някои райони в страната клиенти купуваха по 50 кг брашно например. С времето свикнахме да се пазим, да спазваме инструкциите и в магазините, и в помещението за почивка, научихме се на дисциплина. Цялата тази ситуация с коронавируса ни направи посплотени, по-разбиращи един към друг и по-толерантни. Сега много повече ценим времето си, много по-гъвкави сме, по-организирани, конструктивни, подредени, логични, толерантни към различните мнения. Много по-бързо стигаме до консенсус по време на общите обсъждания.

Как се отрази извънредното положение върху приходите на компанията?

Нещата за компанията се развиха интересно. Имаше първи период на презапасяване, в който отбелязахме струпване на

клиенти, високи ръстове на обороти и повишаване на средната клиентска сметка. Хората направиха едно извънредно презапасяване, предизвикано от паника и от неяснота какво ще се случи. После обаче - с въвеждането на ограничения за движение, със затварянето на молове, училища и детски градини, с преминаването към хоум офис - поведението на клиентите като динамика на пазаруване се промени. И отчетохме много сериозен спад на клиенти като брой. През периода април-май имахме спад в броя клиенти, но за сметка на това се наблюдаваше ръст на средната сметка, защото хората пазаруваха не само за себе си, а за повече от едно семейство – за възрастните си роднини най-често.

Кои магазини пострадаха най-много?

Най-много пострадаха магазините ни, разположени в пешеходна зона, в централната част на градовете и в търговските центрове. В молове имаме 13 обекта. В пешеходни зони имаме 24 обекта на територията на цялата страна. Там загубихме част от клиентите, а средната сметка за съжаление не беше толкова висока. Това не са зоните, в които хората ще отидат с колата, ще напазаруват и ще напълнят чантите. В тези пешеходни локации разчитаме на хората, които живеят в центъра, но те не са толкова много. На практика изчезнаха като клиенти всички, които пазаруват в рамките на работния си ден, защото са излезли на разходка или защото са дошли в мола по някаква причина. До ден днешен магазинът ни в подлеза на „Ялта“в столицата все още не може да се възстанови. Университетът не работи, метрото не се ползва от много граждани и хората като цяло предпочитат да се движат на въздух.

Как се отрази кризата на магазините в различните градове?

Имахме градове, в които кризата почти не се усети в нашите магазини. Например в Русе. Там нямахме същите нива на спад, каквито имахме в останалите градове, макар че в Русе има силни национални и локални играчи, силни малки квартални магазини. Там обаче се представихме доста добре.

Какво е обяснението?

Локацията на магазините. Магазините ни там са разположени в жилищни квартали,

не сме в молове и в пешеходни зони. Там сме близко до дома. В пиковите моменти на кризата хората предпочетоха да използват магазина, който им е най-близко до дома, защото така минимализират риска. Според мен големият победител в тази ситуация са кварталните и специализираните магазинчета, които напаснаха цените си спрямо големите вериги.

Как се очертава да приключите годината, какви са възможните сценарии?

Правихме различни сценарии как ще завършим годината. Но ще бъде истинско предизвикателство да изпълним целта, която сме си поставили за годишен оборот. Хората си промениха начина на живот. Много фирми взеха решение да продължат да работят на хоум офис режим с част от служителите си. Средната сметка много отдавна не е толкова висока. Тя приближава нивата от миналата година. За съжаление честотата на пазаруване не се подобрява със същата динамика, с която е спадът на средната сметка. Клиентът стана особено чувствителен към джоба си, към това колко и за какво харчи. Стоенето вкъщи накара много хора да си преосмислят бюджета и да пренасочат разходите, които правят.

Кога ще предложите онлайн пазаруване?

В BILLA обичаме да правим нещата добре. Клиентите имат много високи очаквания и претенции към нас, защото ни възприемат като по-висок клас магазини заради голямото ни разнообразие и високото качество. Не можем да станем партньор на някого за онлайн търговия, без да сме сигурни, че ще предоставим услугата не само в София, а и в цялата страна. Имаме много добре развит онлайн бизнес на BILLA в Австрия и на REWE в Германия. Това е собствен бизнес, без партньорство с трети страни.

Краткосрочно в „BILLA България“гледаме като първа стъпка към партньорство, чрез което да предложим онлайн покупки. Водим и някои преговори. Имаме и отдел за търговия на едро, т.е. ние си партнираме с клиенти, които зареждат онлайн платформите си за крайни клиенти с продукти от нас. А средносрочно, в следващите три години, гледаме в посока да развием модел на онлайн пазаруване, който ние ще менажираме сами.

Колко нови обекта планирате да откриете до края на годината?

За тази година бяхме планирали да отворим седем магазина, но единият отпадна, като това не е свързано с коронавируса. Един обект вече отворихме - в мол „Марково тепе“в Пловдив. Освен това ще реконструираме осем големи магазина, като три вече сме обновили. Не сме се насочили само към големи градове, Банско например е град, в който планираме да бъдем представени. За 2021 г. са предвидени седем обекта за откриване.

Успешна ли е тази стратегия за откриване на магазини BILLA близо един до друг – например на бул. „България“и в мол „България“?

Да, успешна е. Здравата логика казва, че по-малкият обект ще бъде погълнат от поголемия в съседство, но това не се случва, защото имаме различен тип клиенти. Така наречената канибализация действа, т.е. старият магазин търпи загуби, но пък ние печелим целия оборот от новия магазин. Всичко зависи много от региона, от офис сградите наблизо и т.н. Интересно е, че оборотите на магазините ни не зависят от това дали има конкурент до нас или не. Ще дам пример с Поморие и със Самоков. В Самоков сме един до друг и с големи конкуренти, но това не влияе на постигането на зададените цели. Конкуренцията ни действа добре и здравословно.

Какъв ще е ефектът от правителственото постановление, което задължи веригите да предлагат храни от регионални производители и сложи квота от 90% за млечните продукти?

Дефиницията за „регионален“не е ясна, всеки тълкува понятието спрямо интереса си. Ако позиционираме всичките си български доставчици спрямо региона им на производство, това ще ограничи избора на клиентите и ще свие пазара на производителите. Честно ли е да кажа на потребителя „ти ще пазаруваш само това“, защото си от Добрич например. Затова ние предлагаме продуктите и в съответния регион, и във всичките ни останали магазини, където е възможно, като им даваме и национален пазар понякога. За съответния град фирмата е регионална, за останалите е български/ роден производител. BILLA е компанията с отчетливо голям дял български продукти

Заради цялата тази ситуация с коронавируса сега много повече ценим времето си, много по-гъвкави сме, по-организирани, конструктивни, подредени, логични, толерантни към различните мнения. Много по-бързо стигаме до консенсус по време на общите обсъждания.

на рафта. Постановлението не е чак толкова стресово за нас, защото от 20 години стратегически работим с българско производство, голяма част от собствените ни марки се произвеждат в България, имаме „Българска ферма“за прясно месо и „BILLA градини“за плодове и зеленчуци. В последно време се срещнахме с около 100 малки доставчика, основно в млечния сектор, свежо месо, риба, пчелен мед, плодове и зеленчуци. Даваме им възможност да продават както регионално и в над 90 магазина в цялата страна. Аз лично съм си дала мобилния номер за контакт и ми се обадиха много хора – от Монтана до Триград. Голяма част от малките производители нямат желание да работят с веригите, защото трябва да влязат в нашите магазини с необходимите сертификати, етикети, пакетаж, а това изисква инвестиции от тяхна страна. Проблемът не е, че хората нямат средства, а че не знаят какво да направят, за да продават. Затова всеки случай е обсъждан, консултираме всеки, който се е допитал до нас. Направихме отделни щандове, отделни витрини. Ще покажем и сух асортимент – консервирани храни на регионални производители, например на лютеница, които не са обект на постановлението, но по фермерските пазари хората си ги купуват. Направили сме и правим всичко, което е по силите ни, за да подкрепим българския производител.

Как ще коментирате масовото усещане, че покрай епидемията цените във веригите са се увеличили?

Плодовете и зеленчуците са определено по-скъпи. Производителите казват, че разходите им за работна ръка са се повишили, защото трудно се намират работници за селското стопанство. Твърдят също, че и разходите за поддръжка и създаване на качество също растат. Атмосферните условия също оказват влияние върху определянето на цените. Това са основните аргументи, които ни дават. Има обаче сегменти с дефлация – цената на маслото например пада, на прясното свинско месо – също. Затова пък колбасите са с повишени цени. Производителите казват, че скачат допълнителните им разходи по производството – за опаковки и други съставки, които влагат.

Какъв е вашият мениджърски стил, какви права делегирате, с колко души от екипа

Целево ориентирана съм. Гоня целите докрай и не се предавам.

Работя с около 15 души всеки ден в отворен офис. Нямам собствен кабинет, искам да усещам настроението на колегите си във всеки момент, всеки – от стажанта до търговския директор – може да дойде да ме пита нещо. Нямам лична секретарка, имам асистент, който споделям с двамата ръководители отдели „Управление на категориите“.

За основните цели на компанията трябва да сме единодушни и тримата членове на борда. В Австрия се одобряват плановете за оборот, печалба, инвестиции, откриване на магазини.

Кое е най-трудното бизнес решение, което е трябвало да вземете?

Когато поех поста, трябваше да освободя някои хора. Беше ми много трудно, защото не работим с пионки, а с човешки съдби. Говорих откровено с хората, дадох им възможност за 2-3 месеца да си намерят работа. Разделихме се човешки, но това са тежки решения, които променят нечий живот, и аз ги преживявам вътрешно. А едно от най-трудните ми лични решения беше, когато получих предложението да замина за „BILLA Словакия“. Трябваше да си организирам много бързо живота. Имам две деца, взех решението заедно със семейството си, подкрепиха ме, но определено беше голямо предизвикателство.

Какво от международния мениджърски опит пренесохте в България?

Поставихме силен фокус върху здравословния сегмент – храни, които са насочени към специални групи потребители – веган, хора с различни непоносимости, или пък продукти с по-малко сол, по-малко добавки и консерванти. Този сегмент се засили и това е нещо, което взех от опита в Словакия. Там са много по-чувствителни на тема съдържание на продуктите, процент на месо, на сол, мазнини. Ние сме фокусирани повече върху произхода на продуктите, както и върху цените. Трябва да създаваме трендове, да учим потребителя колко е важно да следи за съдържанието на сол, на захар, заедно да развиваме с производителите продукти, които са колкото е възможно по-здравословни и по-сигурни за клиента.

Интервюто взе Мара Георгиева