Гласът на новото бизнес поколение

Илия Кръстев, изпълнителен директор на A Data Prо и председател на Асоциацията за иновации, бизнес услуги и технологии

изпълнителен директор на A Data Prо и председател на Асоциацията за иновации, бизнес, услуги и технологии

Как се отрази COVID-19 на сектора и на компанията ви?

Секторите на IT и знание-интензивни услуги демонстрираха готовност и изключително бърза реакция на променените условия за правене на бизнес, причинени от пандемията. В България голяма част от компаниите преминаха за дни към работа от вкъщи, докато на други пазари това отне месеци. На пръв поглед това може да изглежда и не особено съществено, но едно от основните неща в този бизнес е да се гарантира непрекъсваемост на процесите и услугите. Компаниите от сектора у нас успяха да се справят блестящо с предизвикателствата, по такъв начин, че клиентите да не усетят промяна. По данни на AIBEST в рамките на седмица от обявяване на извънредното положение oколо 80% от компаниите в сектора преминаха към дистанционна работа.

Най-силно пандемията се отрази върху ликвидността. Глобалните клиенти започнаха да задържат плащания веднага след обявяването на пандемията. В тази ситуация осигуряването на разполагаеми средства се превърна в основно предизвикателство пред компаниите. Както у нас, така и в световен мащаб силно пострадаха големи компании от секторите транспорт (особено авиоиндустрията), хотелиерство, туризъм, които са ключови клиенти за IT сектора. Това допълнително ограничи достъпа до свеж капитал и наложи въвеждането на незабавни мерки от страна на редица IT доставчици – съкращаване на разходи, намаляване на работното време, редуциране на заплати, бонуси и социални придобивки, спиране на наемането на персонал. От друга страна, нарасна търсенето на забавления, игри, интернет свързаност и др. услуги, свързани с работата от разстояние и удължения престой на хората у дома. За фирмите, опериращи или обслужващи тези сектори, това беше мощен стимул за растеж. Усети се и повишено търсене на решения за автоматизация на процесите - област, в която България традиционно се позиционира отлично.

Как глобалната икономика се адаптира към случващото се също влияе на знание-интензивните бизнеси. Факторите на промяна не се ограничават само с COVID-19. Към тях трябва да добавим търговската война между САЩ и Китай, Брекзит, както и други, които сме приели като част от бизнес средата. Свидетели сме на сложност и динамика, които водят до цялостно пренастройване на бизнес моделите на компаниите, включително къде имат операции и с кого работят. Шансът и на бизнеса, и на България беше проактивно да се позиционира като дестинация, която да привлече нови и нов вид чужди инвеститори и да даде достатъчно сигурност на международните клиенти, които искат да работят с български компании. Казвам беше, защото в голяма степен изпуснахме момента, в който можехме да предприемем мерки, които да са навременни и ефективни.

Късно ли е за такива мерки?

Необходимо беше паралелно да се обмислят и въвеждат мерки и да се предприемат целенасочени действия в две посоки. От една страна, директната помощ за компаниите, които бяха пряко или косвено ударени от кризата, което доведе до проблеми с ликвидността. От друга страна, работа по позиционирането на България пред международните инвеститори, където всъщност най-важен е имиджът на държавата – формиран от регулациите, стабилността, данъчната политика, върховенството на закона.

Това, което държавата осигури, за да подкрепи компаниите, някак не съвпадна с нуждите им - нито като време, нито като условия. Малкият бизнес получи възможност да кандидатства за помощ за преодоляване на икономическите последствия от COVID-19, но помощта бе ограничена до едва 10 хил. лв. на компания въпреки множеството предложения за по-висок размер на гранта. Тя предизвика сериозен интерес - с над 27 хил. подадени заявления, но до момента са оценени около 25% от тях. Средните предприятия тепърва подават проектите си, които ще бъдат оценявани и договаряни поне още 3-4 месеца. Гаранционната схема за нисколихвено кредитиране на бизнеса чрез ББР реално поддържа лихва от почти 5%, което е високо равнище, постижимо и без „помощта“на държавата.

IT и знание-интензивните сектори са сред тези, които са били най-малко гръмогласни по отношение на държавна намеса за какъвто и да е вид директна помощ. Но искам да подчертая, че най-важни са политиките и регулациите. Този бизнес расте средно със 17% годишно през последните години, което спрямо всички други сектори в България представлява впечатляващ ръст и динамика. А държавна стратегия, чрез която да се ускори или запази това развитие, няма. Няма и приоритизация на този сектор. Дори напротив – засилват се разговорите за евентуално увеличение на максималните осигурителни прагове, данъчната тежест, което пряко ще рефлектира преди всичко върху нашия сектор. Мерките, които трябва да се вземат, си струват спрямо резултата, който ще се постигне. България е една от държавите, които нямат стратегия за подкрепа на развойната и иновативната дейност за разлика от пазарите, с които се конкурираме. Въпреки че това е известно от години, не само че не се работи в тази насока, но и схемите за подпомагане на иновациите и научноизследователска и развойна дейност през съществуващите инструменти бяха прекратени – ОПИК, фондът за технологичен трансфер и др.

Напът сме да пропуснем възможността да се позиционираме като модерна и стабилна държава с ясни цели и приоритети. Глобалната трансформация на начина, по който хората работят, правят бизнес и живеят, вече се случва. И тук не става въпрос само за това дали работиш от вкъщи или от офис, а по-скоро за свободата и възможността да вършиш работа от всяка точка на света. Става дума за това как България не просто да бъде модерна държава, а как най-бързо да се адаптира към промените на глобално ниво. Например чрез максимална либерализация на трудовия пазар и данъчно-осигурителна стабилност, без да се създават административни пречки и зависимост или постоянна несигурност.

Младата генерация днес е с ценностна система, която е по-различна от досегашната. Новото поколение се асоциира с хора, инициативи, теми, които много често са глобални, а не локални. Младите са далеч по-мобилни. Във всеки момент те са готови да се преместят там, където нещата, които си представят, че трябва да се случват, се случват наистина и по начин, който отговаря на техните представи.

Затова най-важно днес е как държавата третира това младо поколение. Как да се задържат тези млади хора тук ще е въпрос от ключово значение занапред. Важните за тях теми са много разнообразни: екология, дигитализация, свободно движение на хора и капитали, независимост от административен произвол, реална конкурентна среда. Говорим за усещане за свобода, достойнство, усещане, че живееш в общество, което е модерно и подкрепящо, да се гордееш с това, кое

то ти правиш, а не с Аспарух например. Поведението на всички сегашни и бъдещи управляващи, перспективата и правилата, които създават, са условия за младите да не напускат страната – нещо, което бизнесът не може да направи изолирано. Дори не трябва да говорим само за задържане, а и за привличане на таланти от цял свят. Това може да се превърне в предимство пред други държави и няма никакви причини да не се работи в тази посока. Разбира се, ако държавата отново не предпочете да се занимава със спасяването на безвъзвратно остарели за съвремието модели на работа и сектори.

COVID-19 създаде условия и нагласи за промени, които не се случват всеки ден, и даде възможност да наваксаме изоставането си, но е много вероятно вече да не можем да се възползваме от нея. Предвид ситуацията, в която се намираме, включително политическа, ще е много трудно да се навакса пропуснатото. Ще е много по-лесно бизнесите и отделните компании и чрез асоциациите си да се опитат по-активно да комуникират и да търсят инвеститори и взаимодействие помежду си, за да действат по-бързо, отколкото би действала държавата. Затова като асоциация в AIBEST се опитваме да направим няколко неща за развитието на този пазар. Същевременно амбициите не са фокусирани само върху България. Работим по структурирането на регионална балканска асоциация, в която с други компании и организации от нашия регион да можем да си партнираме в инициативи за споделяне на ноу-хау и персонал. Така можем да мащабираме и да гледаме на целия регион като на една общност, а България може да има водеща роля предвид натрупания до момента опит. Тази нова общност ще може да комуникира по-адекватно с европейски структури, институции и регулатори. През юли т.г. заедно с още 11 глобални асоциации направихме и глобален съвет, който да прави нещо подобно и в световен план. Трябва да имаме общ глас, който да взима отношения по глобални теми.

А какви бяха промените в компанията ви заради COVID-19?

Подобно на всички компании от сектора, първо се погрижихме за безопасността и информираността на служителите и техните семейства и организирахме веднага да работят от вкъщи. За около два месеца бяхме замразили увеличаването на заплати и наемането на нови хора, което продължи до миналия месец. Не сме правили съкращения. Естествено опитахме се да бъдем по-ефективни. Обърнахме по-специално внимание на инвестиционните ни планове. В компанията имаме R&D операции, които не сме спирали. Към днешна дата се връщаме към режим на наемане на хора и инвестиции в продукти и услуги. Целта ни за компанията беше да диверсифицираме клиентите, за да намалим риска. В една такава ситуация голяма част от международните компании, опериращи на глобални пазари, станаха или по-бавни, или крайни в мерките, които предприемат за справяне в кризата. Имаше един прозорец на възможности, от който се опитахме да се възползваме - ако си достатъчно адаптивен и бърз, можеш да влезеш на нови пазари и да вземеш нови клиенти, достъп до които при друга ситуация би било трудно да си осигуриш.

Тоест клишето "кризата ражда възможности" важи във вашия случай?

Да - на практика такъв е случаят. Дори в момента мислим и за отваряне на нов офис в нова локация в България - морска е. Но отново се връщам на стратегията на държавата - за промяна на регулациите, свързани с пазара на труда, и за развитието на различни региони в страната.

Много е трудно да убедиш една компания да стартира операция в регион, където стои рискът от недостиг на работна ръка например. Едновременно с това, ако можеш да създадеш нормални условия на хората да работят по всякакви гъвкави начини, без да има нужда от всички допълнителни инвестиции, това ще увеличи достъпа на компаниите до хора, както и на хората до тези компании, при това близо до дома. Това би създало местни общности, които стоят повисоко във веригата на добавената стойност, и възможност за работа и перспектива за развитие. Хората ще предпочетат да останат, а това ще доведе и до устойчиво развитие на съответния регион.

Това е невъзможно да се случи без дългосрочна и гъвкава стратегия и визия за развитие.

Колко хора в компанията ви работят от вкъщи?

Всички. От време на време някои от нас прескачат

до офиса.

Много експерти говорят, че настоящата ситуация ще доведе до постоянни промени в начина на работа. И вие ли смятате така?

Промени в начина на работа вече бяха настъпили и преди пандемията, това не е новост. На много пазари работата от вкъщи се прилага отдавна. До кризата все още ежедневно огромен брой служители пътуваха до работа в цял свят. Имаше изследване, че в София работещите прекарват средно 7-8 часа на седмица в пътуване към и от офиса. Когато им се даде възможност да работят от вкъщи, повечето хора я приемат изключително позитивно. Хората и компаниите, които имат културата да преминат на работата от разстояние, демонстрират сериозно увеличение на производителността. От тази гледна точка не виждам как, поне за голяма част от тях, ще се върнем към модел, в който ги задължаваме да работят от офиса като преди. Това не бива да се абсолютизира, защото за работата от разстояние е нужна необходимата подготовка както на компаниите, така и на служителите и тук не визирам само технологичния аспект. За много служители преминаването на работа от вкъщи е трудно и липсата на пряк социален контакт тежи психологически и може да има обратен ефект. Затова е важно

фирмите да са гъвкави в модела на работа и да имат инструментите да управляват промените за служителите при подобна промяна на модела на работа.

Компаниите вече ще използват възможността за работата от разстояние за привличане на служители. Ще има много големи предизвикателства за офис компаниите, но такива ще продължават да съществуват, ще има и хибридни модели, докато цялата екосистема се адаптира към новите условия. Работата от вкъщи ще доведе до много други промени в социалните взаимодействия, корпоративните култури, дори и ценностите ни. Възможно е офисът да бъде все помалко работно пространство и все повече социално пространство, което ще служи за приобщаване към екипа и идентифициране с компанията или марката. Ще се променят подходите за изграждане и поддържане на лоялност - например чрез инвестиции в теми, които са важни първо за хората.

Ние например ще сме изцяло в режим работа от вкъщи до края на септември, но в зависимост от това какво се случва може да удължим този срок. За тези хора, на които им е тежко да работят от вкъщи, осигуряваме психологическа помощ онлайн.

Досега основната пречка пред отварянето на центрове извън София и големите градове беше липсата на хубави офиси. Възможно ли е тази промяна в начина на работа да ви позволи да започвате дейност и в по-малки градове, при условие че няма да имате пълна нужда от голям офис?

Делокализацията на работата и наемането на таланти извън големите градове са не само възможна тактика, а принцип, който се прилага отдавна както в нашата компания, така и в целия сектор. Ние например работим с хора, локализирани в много градове в България и над 30 други държави, като имаме специално разработени програми за наемане, обучение и управление на такива служители. Това ни дава изключителна гъвкавост и капацитет за поемане на нови поръчки и обслужване на клиенти 24x7.

Ако не говорим за мрежи от служители, а за създаване на локален бизнес център, тогава офисното пространство е задължително, дори и хората да работят преобладаващо от вкъщи. От една страна, защото офисът все още е необходимост, особено предвид регламентите за защита на личните данни, работата

при по-чувствителни проекти, изискващи определено ниво на достъп и киберсигурност, за провеждане на срещи, обучения и други социални инициативи. От друга страна, офисът е и представителен център и място за формиране на партньорства. Развитието на бизнес центрове изисква сериозни инвестиции и привличане на палитра от участници в екосистемата.

В нашия случай преценихме, че е по-удачно да наемем офис в новата ни морска дестинация. Искаме да дадем възможност на хората да избират - да работят от дома или от офиса, както и да бъдат мобилни. Гледаме на това и като на част от нашата социална отговорност.

Такъв пример обаче трябва да дава и държавата. Да вземем дигитализацията или административната реформа. Нещата не бива да остават на ниво декларирано намерение. Заявените приоритети трябва да се реализират. Всички пазарни субекти трябва да бъдат честни и открити в намеренията и очакванията си. Трябва да се признае и да се приеме, че дигитализацията и електронното управление ще подобрят услугите за хората, но ще доведат и до загуба на работни места в държавната администрация, което означава, че много ще трябва да се преквалифицират. Това със сигурност няма да натрупа политически дивиденти на който и да било управляващ. Но да се пази статуквото е безсмислица за една държава, която постоянно тръби, че е стартъп дестинация, дигитален хъб и силициевата долина на ЕС.

Вашият сектор преживя една криза през 2008-2009 г. По-подготвен ли е сега при тази криза, която е и по-различна?

Да, със сигурност е по-подготвен и много по-зрял. Разликата между 2008-2009 г. и сега е, че голяма част от бизнесите имат по-добра диверсификация. Освен услуги създават и продукти, правят нови разработки. А тези, които са изнесени центрове на големи компании, стоят далеч по-високо във веригата на стойността за компаниите майки. Сега бизнесът е по-подготвен за такива предизвикателства, защото сме по-големи, по-развити и с установени добри бизнес практики и управленски процеси. Имаме ниво на адаптация, което е значително по-добро от това на конкурентни дестинации.

Разкажете за едно трудно решение в кариерата си?

Постоянно се налага да вземам трудни решения, защото винаги под някаква форма става въпрос за хора и техните съдби. За да развиваш хората, се налага да им даваш възможност да грешат. Но дори грешките от провалите да костват много на компанията в краткосрочен план, този подход се изплаща дългосрочно. Това изисква значителен баланс и отговорност - да съумееш да насочваш, без да микроменажираш; да дадеш достатъчна свобода за самостоятелно взимане на решения, но да осигуриш подкрепа и менторство; да се намесваш където трябва, но без да всяваш страх; да се въздържиш и да не се намесиш, ако някой греши. Последното е изключително трудно, но често е необходимо.

Друг пример за трудното решение е да жертваш сигурен доход и работни места днес срещу евентуални, не гарантирани приходи в бъдеще, защото вярваш, че това е правилно за твоя клиент. Имахме проект, осигуряващ дългогодишно работата на над 50 души. С времето развихме технологиите си до степен, която позволи работата да се изпълнява почти изцяло автоматизирано. Класическият, „рационален“бизнес подход вероятно би наложил да използваме тази повишена производителност за генерирането на високи печалби колкото дълго съумеем. Но правилният, макар и труден, подход бе да информираме клиента за възможността за оптимизация и да му предложим технологията като по-добрата алтернатива на собствения ни проект, преди подобно решение да му бъде предложено от някой друг. В краткосрочен план изгубихме проект за милиони и част от работните места. Тъй като този ход беше планиран, успяхме да трансферираме хората на други позиции в компанията. Тази операция създаде редица трудности, но в дългосрочен план затвърдихме доверието на клиента като негов партньор, който наистина поставя интересите му на първо място. И, да, задържахме този клиент и бизнесът ни с него се разраства в нови направления.

Този подход е заложен в стратегията ни да развиваме своя технологичен капацитет като основа на трансформацията на организацията и процесите в компанията. Това изисква мащабни и постоянни инвестиции, включително в обучение на служителите и техните дигитални компетенции и умения.

Интервюто взе Константин Николов

Най-силно пандемията се отрази върху ликвидността. Глобалните клиенти започнаха да задържат плащания веднага след обявяването на пандемията.