Затварянето доведе до промени в рутината
Не всички навици ще преживеят пандемията. А от оцелелите не всички са приветствани
Не всички навици ще преживеят пандемията. А от оцелелите не всички са приветствани
ППонякога навиците се формират бавно. След което обаче може и да се утвърдят. Когато работещите се прибраха по домовете си през първото затваряне през март 2020 г., те вероятно си мислеха, че условията ще продължат около месец. Ако това беше вярно, старите навици щяха бързо да се възобновят.
Вече изминаха десет месеца, откакто много служители за последно редовно пътуваха до офиса. Появиха се нови рутини, които много по-трудно вече ще бъдат нарушени. Някои от тези нови навици са лоши и произтичат както от мениджъри, така и от служители.
Asana, производител на офис софтуер, възложи анкета сред над 13 хил. работещи в областта на знанията (т.е. онези, които работят предимно на компютър) в осем държави. Тя установи, че през 2020 г. служителите средно са работили с 455 часа годишно повече от изискванията по договор, или около два часа на ден плюс. Този извънреден труд се е увеличил почти двойно спрямо 2019 г. И голяма част от свръхработата може и да не е била необходима; работещите се оплакват от времето, прекарано в срещи и видеоразговори или в отговори на съобщения.
Може би тази принудителна комуникация се дължи на тревожността на мениджърите. Те се опасяват, че работещите от дистанция имат изкушението да се отпуснат и затова наблюдават екипите си като тревожен родител, завел малкото си дете на басейн.
„Zoom умора“
Или пък мениджърите може да чувстват необходимостта да изглеждат заети, което ги кара да свикват повече срещи
от преди. Може да са влезли необратимо в цикъл на напразна дейност - един вид корпоративни хамстери, въртящи колелото. Много мениджъри се оплакват от „Zoom умора“, тъй като се влачат от видеоразговор във видеоразговор и често карат останалите участници да чакат, докато се опитват да завършат предишната среща.
Лъч надежда
Тази лоша новина носи и лъч надежда. Ако се отървете от ненужните срещи, производителността трябва да се подобри. Може би целта на мениджърите през новата година трябва да е въпросът „Наистина ли е необходима тази среща“. Законът на Вartleby казва, че 80% от времето на 80% от присъстващите на срещите е пропиляно. Затварянията предоставиха достатъчно доказателства в подкрепа на тази хипотеза на любимия ви колумнист.
Проучванията показват, че ръководителите понякога прекарват и 23 часа седмично в срещи. Съкратете това време наполовина и помислете колко повече може да се спести. Тази цел ще важи също толкова, когато хората се завърнат в офиса, колкото и когато работят от кухненската си маса. Пандемията може да е сигнал за края на безполезните срещи.
Най-добрият навик, развит по време на пандемията, е гъвкавостта. Ритуалът на ежедневното пътуване до работното място и стандартният работен ден бяха изоставени. И с това беше сложен и краят на проклятието на „присъствеността” - идеята, че ако не сте постоянно видими, не работите. Самоизолиращите се служители показаха, че с радост ще свършат работата си, дори когато не са пред очите на шефа си.
Проучване на анализатор
Най-добрият навик, развит по време на пандемията, е гъвкавостта.
ската компания Gartner сред HR директори установи, че 65% от тях планират да позволят на служителите работна гъвкавост дори и след разпространението на ваксините. Те прогнозират, че около половината от хората ще искат да се върнат в офиса, поне за част от времето.
Разрешаването на подобна гъвкавост е напълно логично. Когато затварянията приключат, много работещи може да искат да се насладят на шанса да избягат от дома си и да видят колегите си на живот. Те ще бъдат още по-доволни, ако могат да пристигат в 10 ч. един ден и в 8.30 ч. на следващия, ако това отговаря на потребностите у дома. И ако решат да работят от вкъщи в петък, вече няма да се чувстват толкова виновни, колкото преди пандемията. Офисът може да бъде убежище, а не затвор.
Работодателите също ще се възползват от новата гъвкавост. Силвина Москини, която управлява TransparentBusiness, компания за управление на работната сила, казва, че фирмите ще променят начина, по който управляват растежа на дейността си, като разчитат много повече на фрийлансъри и подизпълнители и доставчици, отколкото на щатни служители.
Управлението на комбинацията от отдалечени работещи и такива на свободна практика ще изисква нови навици от мениджърите. Според Москини ключът се крие в развиването на „съпричастно лидерство“, което разбира разнообразните условия на работа на членовете на екипа. Което може да включва и изпращане на малки подаръци: в началото на локдауна тя изпрати чехли на екипа си, за да могат да се чувстват удобно (както психически, така и физически) при работата от вкъщи.