На по-бавно кафе

Иван Георгиев, регионален мениджър на Starbucks за България

Каква беше 2020 г. за кафе пазара в България и специално за Starbucks („Старбъкс“)? Колко спадна потреблението на кафе в заведенията?

Имах възможност да работя в тази сфера и по време на предишната световна финансово-икономическа криза (2007 – 2008 г.), но тогава беше доста по-леко в сравнение със сегашната пандемична криза. През 2020 най-тежко беше при първото затваряне, ситуацията беше шокова за всички, никой не знаеше как да реагира. Но след първото затваряне всички ставахме все по-подготвени и по-подготвени. Затварянето за добро или за лошо се случи три пъти. Спад на продажбите на кафе се наблюдава при всички конкуренти. По данни на „Евромонитор“при нас се отчита 20% намаление на продажбите през 2020 в сравнение с 2019. Пак по данни на „Евромонитор“при останалите конкуренти спадът е средно с 30%. Затова мога да кажа, че в Starbucks се справихме малко по-добре в управлението на ситуацията по време на пандемия. Помогна ни това, че бяхме първите, които предложихме доставка по домовете на готови кафе напитки с помощта на нашите партньори от Foodpanda и Takeaway. Ние правим доставки

на кафе напитки по домовете и в офиса вече повече от две години и половина и за известен период от време бяхме единствените, които го предлагаха. След първия локдаун всички кафе вериги започнаха да го правят по нашия пример. Ние показахме как може да се прави, но истината е, че изминахме доста дълъг път в усъвършенстването на услугата и работихме много за това в продължение на повече от година. По време на пандемията продажбите за вкъщи скочиха с 400 – 500% в сравнение с периода преди пандемията. Сега, въпреки че вече сме отворени, все още има доста голям брой клиенти, които предпочитат да си поръчат кафе напитка за офиса или за вкъщи. Може би това ще стане трайна тенденция.

Колко обекта на Starbucks бяха затворени по време на извънредното положение?

По време на първия локдаун всички наши 14 заведения бяха затворени напълно. Правилата бяха така описани, че никой не знаеше как да реагира и какви ще бъдат рестрикциите. Имахме период от две седмици, в който не работихме дори за доставки по домовете. Това беше изключителен шок за всички, затова изчакахме известно време, за да влезем в някакви норми, в някакъв ритъм.

Наложи ли се да освобождавате служители?

По време на локдауна не сме освободили нито един човек. Всички наши служители са преминали през много обучения, но освен това ние сме компания, която изключително много държи на човешките взаимоотношения. Ангажирахме се с допълнителни инициативи, като въведохме нови процедури за безопасност, дезинфекциране на заведенията, предложихме на служителите много нови материали за кафе културата. Успяхме да обогатим знанията и уменията им.

Ползвахте ли помощ от държавата?

Възползвахме се единствено от мярката 60:40, която смятам, че за нашия бизнес беше добре направена и добре работеща. Не казвам „перфектна“, защото перфектни програми няма. Не казвам „лоша“, защото по-лошо е никаква подкрепа, отколкото 60:40. В началото на периода, когато всички фирми започнаха да кандидатстват, имаше огромно забавяне, но след това администрацията влезе в ритъм и нещата започнаха да се случват по-бързо и по-адекватно, за

Клиентите вече търсят повече пространство, повече уединение, обекти, които да бъдат по-близко до тях.

което сме благодарни. И това наистина ни помогна да задържим всички хора. Истината е, че няма компания, която би могла да издържи без помощ 15 месеца в ситуация на непрекъснато отваряне — затваряне. Не успяхме да се възползваме от другите програми на държавата, тъй като или процедурите бяха тромави и сложни или не влизаме в критериите за кандидатстване. Защото местните институции ни разглеждат като част от глобална структура и по така разписаните разпоредби ние не се водим малко или средно предприятие, каквото всъщност сме.

Какви финансови резултати ще отчетете за 2020 г.?

Продажбите за 2020 достигнаха нива около 8 млн. лева, което е около 20% спад спрямо 2019 г. Но се представяме по-добре спрямо конкурентите. Хубавата новина е, че успяваме да задържим положителен финансов резултат, който е доста близо до нулата, но все пак е положителен.

Колко са направените досега инвестиции за развитие на бизнеса в страната?

От 2017 досега инвестициите са над 10 млн. лева. През 2017 имахме пет заведения, в момента имаме 14. Освен че отворихме девет нови обекта, бяха ремонтирани четири от съществуващите заведения. Тази година през лятото ще обновим и последното необновено заведение — това в The Mall в София.

Корона пандемията даде ли отражение върху инвестиционните планове на компанията в България?

Имахме конкретни планове за откриване на нови заведения през 2020 г., които не успяхме да осъществим поради липсата на яснота дали ще работим постоянно, или само ще отваряме и

затваряме. Но не сме се отказали от инвестиции в България, тъй като вярваме в потенциала на пазара. Вече започваме отново да разглеждаме визията си за развитие през 2021 до 2025 г., тъй като някои от плановете, които имахме, вече не са релевантни от гледна точка на поведението на хората. Затова трябва да адаптираме нашите планове спрямо

новите нагласи след пандемията. Клиентите вече търсят повече пространство, повече уединение, обекти, които да бъдат по-близко до тях. Докато преди сме се насочвали към обекти, които да бъдат по-близо до офиси, вече виждаме, че представите за работа в офис се променят. И в момента внимателно наблюдаваме как ще продължи тази тенденция и как ще се развие работата в офис. Затова може би ще има нужда да преосмислим стратегията си от гледна точка на локации, които са по-скоро свързани с нагласите на хора, които искат не толкова да дойдат да си вземат кафе, а да седнат, да общуват — нещо, което им е липсвало до момента.

Имате ли конкретни планове за броя на бъдещите заведения? Какъв е потенциалът на българския пазар?

На този етап не мога да говоря за конкретен брой. Преди смятахме, че потенциалът на пазара в страната е около 35 – 40 заведения, но това беше преди. Сега пандемията промени ситуацията. Може да станат и повече, но може и по-малко. Затова внимателно се преразглеждат всички планове, за да можем да направим найдоброто за клиентите. Защото от едната страна са нашите планове, а от другата е от какво хората имат нужда. Преди хората имаха всичко, можеха да се движат навсякъде. Но в момента търсят безопасни места и сигурност, че нещата, които си купуват, са направени по безопасен начин, избягват струпване на много хора.

Колко са кафе веригите в страната? На колко се оценява секторът, какъв е трендът?

Кафе веригите в България не са много, те са по-малко от 10. Тук обаче има една особеност. В класификацията за кафе вериги влизат сладкарница „Неделя“, сладкарница „Пчела“например.

По българските класификации ние също сме кафе сладкарница. Всички попадаме в един сегмент, макар че бизнесът на сладкарниците се различава от нашия. Основните кафе вериги освен Starbucks са Green Deli, Costa Coffee, Onda Coffee, McCafe.

Пазарът на кафе заедно с ритейла се оценява на 884 млн. лeвa годишно. Кафе веригите все още имат много малък дял, техният сегмент е 34 млн. лeвa. Има много единични обекти за продажба на кафе извън веригите, а също и вендинг машини, от които може да си купиш кафе. Като цяло пазарът на кафе в страната има доста голям потенциал. През последните 5 години до 2019 той отбеляза ръстове от 5-6% на годишна база. Прогнозите са, че през следващите пет години ще продължи да расте с между 1 – 3%.

Кои са в топ три кафе вериги в страната?

По данни на „Евромонитор“на първите четири места са сладкарници „Неделя“, ние — Starbucks, „Коста кафе“и „Грийн дели“. За наша радост от 2019 г. вече сме на второ място. Казвам „за наша радост“, защото все още ни е трудно да се конкурираме с първия — сладкарници „Неделя“, тъй като техният бизнес модел и бизнес сегмент е по-различен. Сладкарници „Неделя“държат около 50% от пазарния дял при веригите. Нашият пазарен дял е около 20% в стойност, като разликата с третия е между процент и два. Доста близко сме, но въпреки това успяхме да ги изпреварим през последните две години. Аз съм в Starbucks от 2017 г. и това беше едно от предизвикателствата, които приех — вярвам, че Starbucks трябва да е на първо място сред кафе веригите. И стъпка по стъпка мисля, че се приближаваме към целта. Въпреки че имаме по-малък брой обекти от компанията, която е на трето място, през 2019 и през 2020 г. ние успяхме да излезем с пазарен дял по-висок от техния.

Как започна 2021 и как очаквате да завърши? Усещате ли спад в покупателната способност или напротив — наплив към заведенията заради дългите ограничения?

За съжаление 2021 започна, както и завърши 2020 — до февруари месец включително ние продължихме да бъдем затворени. Бизнесът ни започна да функционира малко по-нормално от март. Хората имат изключително желание да ни посещават, да се виждат с приятели, да прекарват доста по-дълго време в заведенията, не е като преди — да седнат набързо да изпият едно кафе и да бързат по други задачи. За тях това е по-скоро време за наслада и срещи. През май месец нивата на продажбите ни почти доближават нивата от май 2019, когато нямаше пандемия. Това е един добър показател. Четири-пет седмици след отварянето на заведенията имаше изключително голям поток от хора, който след това започва да спада. На хората им е липсвало общуването, бързат да наваксат в първите няколко седмици, но след това усещат тежестта върху бюджетите си, които са доста намалели през последната година заради съкращаване на служители и изпращането им на трудовата борса. Средният касов бон е малко по-висок от 2019 г. поради факта, че хората искат по много и от всичко.

Кои са топ 3 на най-купуваните продукти в заведенията Starbucks?

В топ 3 на най-търсените продукти се завърнаха традиционните напитки. Преди пандемията в топ 3 влизаха по-скоро новите продукти, защото хората бяха по-склонни да експериментират,

Отчитаме 20% намаление на продажбите през 2020 в сравнение с 2019. По данни на „Евромонитор“при останалите конкуренти спадът е средно с 30%.

да опитват нови вкусове, но в момента пандемията върна всички към корените, така да кажа, към основните ни нужди. И отново наблюдаваме, че еспресото продължава да бъде най-търсено, а на второ и трето място са традиционните лате и капучино.

Какви са средносрочните планове за развитие на веригата в страната?

Те включват връщане към нормалното със седящи клиенти в заведенията. Ще продължим да развиваме служителите, защото през изминалите 15 месеца не сме работили на пълен капацитет. Нужни са допълнителни обучения, за да се върнат хората към стария ритъм на работа. Ще започнем да подготвяме екипите за бъдещо развитие и разширение на веригата. Преди да отворим ново заведение, трябва да имаме преди всичко подготвени екипи. При нас не става да изберем локация, да пуснем обява за работа, да изберем хората и те веднага да почнат да работят — процесът е доста по-дълъг. Затова моят подход винаги е бил: първо осигуряваме подготвени хора и след това отваряме обекти. Това беше и подходът през 2017, когато започнахме. Една година нямахме никакво развитие, защото нямахме подготвени хора. Но след това до края на 2019 отворихме осем нови обекта.През следващите 10 години до 2030 г. в Starbucks планираме да станем ресурсно позитивни, да даваме на планетата повече, отколкото получаваме. Да минимализираме използването на вода в заведенията, да се ориентираме към натурални продукти и други мерки, водещи до устойчиво развитие.

Какъв е вашият мениджърски стил?

Не мога да кажа, че използвам само един стил. Използвам различни според ситуацията. За мен ситуационните лидерски стилове са най-полезни. Много е важно един лидер да познава себе си, да познава останалите, с които работи, и да разпознава техните реакции и нужди. Когато говорим за комуникация, повечето от колегите биха казали, че е повидим вдъхновяващият лидерски стил от моя страна, умението да им давам сила да се справят с неща, за които и те не са знаели, че могат да се справят. Лично аз правя интервюта за основния мениджърски екип, познавам всеки от тях във всеки етап от развитието им, имам им пълно доверие и им давам пълна свобода да действат. Липсва моментът на изчакване някой друг да одобри нещо и да вземе решение, защото вярвам, че нещата се случват днес и процесът по взимане на решения трябва да бъде бърз.

Доколко сте свободен в решенията си, кои от решенията зависят от собственика — AmRest, който държи франчайз правата за региона?

С AmRest работим доста добре. Аз съм в компанията от 14 години, т.е. доверието към мен е налично. Имаме пълна свобода да вземаме решения на местно ниво, но що се отнася до бранда, има изисквания, които се спазват 100%, защото брандовете трябва да бъдат еднакви във всяка държава в цял свят. Става въпрос за стандарти за приготвяне на храни и напитки, за продукти, които се въвеждат, за спецификации и т.н., при които никой не може да си прави експерименти и отклонения. С AmRest работим като партньори. Когато имам идея, изискваща голяма инвестиция, винаги е въпрос на дискусия и защита на идеята, за да бъде одобрена от борда на директорите. За по-малки проекти нещата зависят изцяло от нас.

Колко голям е вашият мениджърски екип, как са разпределени отговорностите?

Имаме структура, която подпомага работата на заведенията. Аз и още един мой колега се занимаваме с оперативната дейност на място в заведенията, помагаме с наемане, с обучения и т.н. Имаме човек, който отговаря за техническата част — поддръжка на сгради, строеж на нови обекти. Друг се грижи за връзките с наемодатели и намиране на нови локации. Имаме HR като във всяка една организация, както и мениджър, който отговаря за продуктите, за вноса на различни суровини. На международно ниво има хора, които са готови да ни помагат във всяка от тези сфери. Аз съм се ангажирал също с дейности в сферите на финанси, маркетинг и др. За мен най-важен е екипът на заведенията. Всяко от тях има главен управител, който е нает лично от мен или развит от друга позиция и на когото аз разчитам. Управителите имат пълна свобода да вземат решения в своите заведения с оглед на това служителите да се чувстват добре, а клиентите да са щастливи.

Как избирате хората, които работят в заведенията?

Лично за мен най-важно е да бъдат честни, откровени, отговорни, позитивни и отворени. За останалото могат да бъдат обучени, но ако тези основни неща липсват, каквото и да направим — нещата няма да се случат. Интервюто взе Мара Георгиева

Основните кафе вериги освен Starbucks са Green Deli, Costa Coffee, Onda Coffee, McCafe. Пазарът на кафе общо се оценява на 884 млн. лeвa годишно. От тях 34 млн. лeвa са на кафе веригите.