Продуктите са решението

Петко Карамочев, изпълнителен директор на INDUSTRIA

Кога създадохте INDUSTRIA и с каква цел?

Ние на практика преосновахме компанията преди четири години. Преди това тя беше нещо съвсем различно. Някои клиенти останаха с нас и сме заедно вече 17-18 години, така че не сме нова компания. INDUSTRIA е брандът, който използваме през последните четири години, когато и започнахме да се занимаваме с по-сериозни и по-дълбокотехнологични неща. Преди компанията се казваше Magic Solutions, име, което аз не обичах и исках да сменя, но нашите клиенти го харесваха и не ми даваха. Magic Solutions беше име от дотком ерата, когато всичко беше „солюшънс“, а пазарът всъщност се промени. В INDUSTRIA влязохме ние и една друга компания — Merar.

Например ние първоначално се занимавахме с фронтенд за банки, т.е. сайтове, интерфейси за онлайн банкиране, за мобилно банкиране и т.н. Този бизнес се промени страшно много, особено сайтовете, защото се появиха много нови играчи. Особено откакто има WordPress, всичко се промени фундаментално и остана една много тъничка ниша за запълване, в която съответно работиш и на много тънички маржини. Затова си казахме, че трябва да се занимаваме с нещо по-авангардно, например блокчейн, но не публичния блокчейн, а корпоративния, заради връзката ни с банковия сектор.

С какво се занимава в момента компанията?

Преди три години и половина се случи нещо много интересно. Ние решихме да запазим потребителско изживяване (UX) като отделно направление на работата, но също така решихме, че предпочитаме да сме дълбоко технологична компания, б езда се ограничаваме само в нашия си крайна Европа. Блокчейн беше естествен избор. Имахме опит от работата с банки и с големи корпоративни клиенти. Повечето ни клиенти са с нас над седем години, което в този случай е много важно, защото е значително по-лесно да им продадеш втори, трети или пети път и да ги обгърнеш с повече услуги.

Тогава стана и нещо друго — ние съвсем буквално излязохме от границите си. Аз бях провокиран от разговорите с един клиент, известен български банкер, който ми каза: „Като си толкова ербап, иди в Лондон.“И аз напук си събрах куфарите. Погледнахме на картата откъде се влиза, посетихме едно-две събития и малко по малко започнахме да изграждаме връзки.

В момента каква част от компанията е тук и каква — в Лондон?

Повечето ни клиенти са извън България. И като оборот, и като бройка, което е напълно нормално, защото България все пак е тесен пазар, макар и всъщност да е много интересен — тук например се случват неща, които на други места не се. Техническият екип, за радост, но и малко за съжаление, сме изцяло в България. Съвсем отскоро имаме хора и в Индия. Сега покрай ситуацията с коронавируса там е малко кошмарно и сме доста притеснени, но след няколко месеца се надяваме, че ще продължим да се разширяваме. Имаме и постоянни хора в Лондон, но основата продължава да бъде в София. Да го кажем така — повечето служители, които работят с клиенти, са извън страната, повечето технолози са тук. Общо сме над 40 души, с идеята до края на годината да сме около 60. Броят между другото не е толкова важен, важно е качеството. В България например, дори да искаме, не можем да вземем много повече хора. Много трудно се наемат хора в този сектор.

Как се влиза и как се задържа една технологична компания в банковия сектор?

Влиза се с репутация, с малко късмет и с това да си готов доста време да работиш без пари. Без да се правя на небългарин, това в България малко хора го разбират — че трябва да работиш една-две години само за портфолио. Няма Лондон, няма „ама аз съм на толкова години“, работиш за портфолио и се опитваш да си жив по някакъв начин.

Във вашия конкретен случай вие сте в този сектор от 20 години. Какво беше основополагащото тогава и какво — сега?

И тогава, и сега банковият сектор е доста затворен. Ние сме в четири сектора — банки, застрахователни компании, капиталови пазари и търговски финанси. И в четирите често не става от първия път. С една компания от Сингапур например не стана от първия път, но пък стана от втория и скоро от там ще има новини. Където и да искаш да влезеш в тази сфера, трябва да си контактен човек. Аз бях съветник в Британския парламент две години и това със сигурност помогна. Другото е, че трябва да „доставяш“, да „деливърнеш“, колкото и да са глупави тези чуждици. Ако са ти платили за пет, да доставиш шест. Винаги трябва нещо повече.

В момента кои са най-големите проекти, по които работи INDUSTRIA?

Голямата новина е, че започваме работа със Съюза на арабските банки и ни предстои да дигитализираме целия банков сектор в около 20 държави под формата на цифрови валути. Това е нашата цел и там сме хедлайнери, като освен нас в проекта влизат компанията R3 и самият съюз. Стигнахме до този проект именно по начина, по който обясних— като доказахме, че сме сериозни и напредничави, а и с репутация, защото иначе шанаджии в този сектор много. Започнахме през миналата година да си говорим точно след кризата и решихме, че моментът е добър, а самата инициатива беше на Съюза на арабските банки. Това включва общо 360 банки — и централни, и търговски. Става дума за дигитални пари, издадени от централна банка. Нещо, за което всички говорят, но малко като блокчейна преди години, всъщност почти никой не прави. Ние сме едни от малкото.

Как бихте обяснили най-просто какво

представляват тези дигитални пари?

Програмируеми пари. Ако трябва да получиш помощи, те са програмирани да могат да се ползват само за храна например. Не може да ги дадеш назаем или да си купиш нещо друго. От там нататък, когато имаш технологията, може да се прави всичко с нея. В Италия имаме друг проект, SPUNTA, който свързва фрагментирания банков пазар. Там, въпреки че става дума за една страна, има много сложна кореспондентска банкова система. Дават се помощи, например за книги на деца под 18-годишна възраст, и не може да ги харчи друг или за друго.

INDUSTRIA се занимава с блокчейн, но вие конкретно доста пъти сте казвали, че блокчейнът не е решение за всичко, както често хората си представят. За какво е и за какво не е решение блокчейн?

В сферата на капиталовите пазари например блокчейн е много сериозно решение. Дигитализирането на активи е голям напредък. В недвижимите имоти дава възможност един имот да се разбие на хиляда частици и те да се търгуват отделно. Другото голямо нещо е стандартизацията на комуникацията, която дава възможност на различни пазарни участници да си вярват и да говорят един език. А за къде не е — например все още не мисля, че сме готови за автоматизирани организации. Има и безброй шарлатани, но аз се опитвам да не им обръщам внимание. На много места не му е мястото на блокчейн, но има и много случаи, където е намясто — там, където има пари, където има транзакции.

Доколко вашата работа е свързана с найочевидния пример за блокчейн — криптовалутите?

Нула. Казвам го с голямо уважение за колегите, които се занимават с това, но ние не се занимаваме с крипто.

Това политика или стечение на обстоятелствата е?

От една страна, и двете, но, от друга, нищо при нас не е стечение на обстоятелствата. Когато работиш с централни банки, няма как да работиш с крипто. А може би и обратното.

Защо?

Заради регулацията. Това е нещо, което съществува от стотици години в банковия сектор. Появяват се нови активи, те искат да заменят съществуващия ред, но искат и да игнорират векове регулации, което е голям проблем за хората, които са от другата страна.

Доколко централните банки и големите правителства, на европейско ниво например, се обръщат към блокчейн като решение?

В Европа има много интересни проекти и аз се радвам, че България е вътре в тези процеси. Скоро ще започнем да чуваме почесто за дигиталното евро. Другият сериозен проект е European blockchain service infrastructure (EBSI), където България също има участие. Става дума за нотаризация на документи — днес например ми се наложи да правя апостил и знам колко е скъпо и сложно. Идеята е тези неща да стават побързо, без посредници, без да се пътува. Друг сценарий са дипломите, признаването им на европейско ниво, без да се налага да се връщаш до страната си, за да вземеш хартийката, да я преведеш, да се занимаваш с хора, които не ти вярват, и така. Друга възможност е финансирането на малки и средни предприятия през издаване на облигации през блокчейн. Тепърва ще търсим начин да вържем в този възел български доставчици на електронни услуги.

Как определяте стила си като мениджър?

Аз съм много темпо ориентиран мениджър и за щастие се научих да делегирам отговорности и задачи. В момента всъщност други хора управляват фирмата оперативно. Аз се занимавам с по-визионерски, по-стратегически цели. Повече продажби, отколкото операции. Невинаги е било така. Отне ми много време да стигна до това заключение и съветвам всички мениджъри да направят този преход по-бързо.

Промени ли пандемията начина, по който се управлява компанията?

Всички сме дистанционно, назначихме и доста хора изцяло дистанционно, някои от тях останаха, което беше много интересно за мен. Ценностите на компанията се запазиха и дистанционно, което е хубаво, защото те са си вътрешни ценности, не са нещо, дошло отгоре или отвън. Всеки петък се чуваме всички в компанията и дори се включват хора, които отдавна не работят при нас, след което някои се върнаха. При други компании постоянно чувам, че наемат някого, който не се задържа. Ние успяхме с много малко загуби да минем пандемията — мисля, че само един човек, при много повече назначени.

По-скоро големият проблем беше с корпоративните ни клиенти. Когато си в такъв нишов пазар, може да загубиш бизнес много бързо. Ние от опасения какво би могло да се случи се захванахме с много работа. Сега е малко трудно, доста шапки носим на главата си.

А не е ли обратното — финансовите институции бяха в по-кризисна ситуация?

Да, бяха. В интерес на истината с някои от тях успяхме да направим бързи проекти за дигитализация, но бърз проект и банка не са неща, които могат да бъдат сложени лесно в едно изречение. В повечето случаи нещата се случват по-бавно и това рефлектира върху бизнеса и финансовите резултати.

Кога една дигитална трансформация на банка се случва бързо и кога — бавно?

Ще ви цитирам един руски банкер от Сбербанк, която скоро ще се казва само „Сбер“, Херман Греф. Той казва: „Ние сме IT компания с банков лиценз.“Това е отговорът: трансформацията се случва бързо, когато банките разберат, че са IT компании с банков лиценз. Конкуренцията ще извади много банки от бизнеса. За тях успокоението е, че там има лицензи и строга регулация, но тепърва ще има по-сериозна конкуренция, повече финтех участници, нови регулации и т.н. Специално блокчейн компаниите показаха, че могат и да се конкурират, и да си кооперират, за да си свалят разходите, което е много голям фактор.

Клише или истина е, че последната година забърза тази дигитална трансформация?

Не е клише, истина е. Част от проектите ни в друга ситуация щяха да отнемат 10-15 години, а се случиха за шест месеца. Проектите в арабския свят са точно такива, банките бяха принудени от коронавируса и когато ни се обадиха, ни казаха в прав текст, че е заради пандемията.

Как самата INDUSTRIA подбира проектите, по които работи?

По четирите ни направления — блокчейн, конфиденциални изчисления, автоматизация на процеси и дигитално изживяване.

Без да се правя на небългарин, това в България малко хора го разбират — че трябва да работиш една-две години само за портфолио. Няма Лондон, няма „ама аз съм на толкова години“, работиш за портфолио и се опитваш да си жив по някакъв начин.

Пандемията в момента показва основно, че има нужда от автоматизация на процеси. Защото дали ще си банка или застрахователна компания, нещата вероятно ще функционират и сами. Има хора, има информационни системи и те си работят. Пандемията показа, че когато това нещо се счупи, изведнъж разбираш кои процеси не работят правилно и трябва да ги автоматизираш. Затова залагаме на това направление, което е скучно и старо, но е приятен бизнес. Същото стана и с дигиталното изживяване — преди това беше едно помпозно име, но когато изведнъж няма отворени клонове на банки и всичко е в телефона ти, друго просто няма.

Какво ви притеснява от бизнес гледна точка?

Притеснява ме на какво ниво са кадрите ни в България. От една страна, ние имаме много добри техничари и това цял свят го вижда. От друга страна, да си компания в сферата на решенията и услугите без посредник е много сложна задача. Много е трудно в България да намериш обучения за такива неща. За технологични неща — да, но хора, които да комуникират и работят по „лондонски“начин например, се намират много трудно и се задържат още по-трудно. Притеснява ме и въпросът с пътуванията, поскъпването на този вид транспорт, новите регулации там, дългите карантинни периоди. Липсата на връзка с клиента лице в лице е много неприятна, особено във финансовия сектор. Притеснява ме, че банковият сектор приема бавно блокчейн решенията. Когато го прави, е за дълго, но все пак е бавно. Като се замисля, малко неща ме притесняват — работа да има.

Вие как намирате кадрите си?

Ние сме малко като обучителен център. Инкубацията на един добър кадър е като на бебе — поне девет месеца. От там нататък започваме с уроците по прохождане.

Без да сте министър на образованието или министър-председател, каква препоръка бихте дали в тази насока?

Слава богу, наистина не съм нито едно от двете. Но препоръката ми е ясна: ние трябва да започнем да вкарваме кадри отвън. Всички неща, които се говорят — сини карти и т.н., трябва да се въведат. България трябва да се отвори. Факторите са много,

но недостигът на кадри е горе-долу около 10 хил. души. Това са високоплатени позиции и веднага може да си направиш сметката колко данъци ще платят, колко ще вдигнат потреблението. Трябва да търсим кадри от целия свят.

Идеята на асоциации и компании в IT сектора е да привличат хора извън ЕС. Междувременно обаче България стана конкурентоспособна конкретно в този сектор. Има ли възможност да се привличат хора и от Централна и Западна Европа?

Те вече идват, при това все по-често. Ние се шегувахме, но в много компании тук вече работят французи, англичани, хора от Южна Америка. Ще се омешаме, което аз го намирам за много хубаво. В момента не намирам разлика между българска, унгарска или полска компания. Никого не интересува къде се произвежда нещо — важното е да се върши работа.

Никой не ми е искал съвети, но скалирането през брой на хората ще е много трудно за България. Това вече се вижда. Увеличаваш един бизнес чрез повече хора, но стигаш таван — или ако наемаш прекалено бързо, ставаш компания без култура, където служителите влизат и излизат. Решението е в продуктовите компании — продукти, които са създадени и измислени в България. Големите и успешни компании в България са продуктови, а за тях най-малко се говори, а трябва да е обратното.

Ако ползвам думите на Ли Куан Ю, oснователят на Сингапур, още в началото той казва чужденците да си построят фармацевтичните фабрики, да научат местните и след това те сами да се управляват. Същото се случи и с Ирландия — в началото на века, още преди да станем член на ЕС, ние имахме възможност да работим там. Тогава Ирландия беше в тази фаза — пазарът на работна ръка прегаряше, докато същевременно беше и много скъпо и компаниите искаха да се преместят. Това ще се случи и в България със сигурност. Ние нямаме достатъчно кадри, а тези, които имаме, са много скъпи.

Изводът е, че ние трябва да започнем да правим продукти или услуги с много висока добавена стойност. Аутсорсингът например е нещо, което малко по малко си отива. Голямата добавена стойност е другаде, големите маржове са другаде.

Какъв е реалистичният и оптимистичният сценарий за INDUSTRIA — погледнато дългосрочно?

Ние също искаме да станем малко повече продуктова компания. Пробвахме два пъти да преминем към продукти, не стана. Трансформацията от услуги в продукти е много сложна. Когато искаш да станеш продуктова компания, ти трябва друго ДНК. Ние разработваме нещо като полуфабрикатни продукти, които са необходими и помагат на индустрията да прави повече с по-малко. Това е една цел, към която се стремим: по-бързо да правим нещата, които правим добре, без да променяме фундаментално бизнес модела си.

Това е оптимистичният сценарий. А реалистичният?

Няма. Те са едно и също — има само оптимистичен сценарий.

Интервюто взе Йоан Запрянов

Ако са ти платили за пет, да доставиш шест. Винаги трябва нещо повече.