Как се управлява от разстояние?
Нова книга за отдалечения мениджмънт
KКогато офис служителите бяха изпратени у дома през пролетта на 2020 г., мениджърите изведнъж се сблъскаха с ново предизвикателство - как да контролират екипи, които работят дистанционно. Докато някои служители сега постепенно се връщат към бюрата си, много по-голям дял ще работи от вкъщи много по-често, отколкото преди пандемията.
Нова книга, „Да водиш от разстояние“(Leading at a distance) от Джеймс Цитрин и Дарлийн Дероса от Spencer Stuart, фирма за намиране на директори на компании, се опитва да даде някои практически съвети за мениджърите, работещи с персонал, който не виждат лице в лице.
Авторите не са на мнение, че работата от разстояние е катастрофа. Те смятат, че тя може да е също толкова ефективна, колкото и тази в офис. Те посочват, че възможността да се наемат хора, които могат да работят навсякъде, означава, че на предприятията ще бъде по-лесно да развиват по-разнообразна група от работещи. Проучване на консултантската компания McKinsey установи, че 70% от компаниите смятат, че наемането на хора за работа от дома ще помогне в това отношение.
Книгата предлага няколко полезни съвета. Като начало дръжте виртуалните екипи малки. Горният праг, изглежда, е около дузина хора. Проучване установи, че 37% от нискоефективните екипи имат 13 или повече членове в сравнение с едва 24% при високоефективните такива. В допълнение, най-добре представящите се екипи обикновено са изградени от хора от един отдел като маркетинг, а не от цялата фирма.
Най-сложната част от работата на мениджъра е изграждането на разбирателство с подчинените му. За отдалечените работници е лесно да се чувстват изолирани, така че ръководителите на екипи трябва да бъдат в редовен контакт. Но е сложна задача. Има разлика между това да проверяваш дали някой има нужда от подкрепа, или постоянно да следиш напредъка му. Ако членовете на екипа почувстват, че са следени изкъсо, те могат да решат, че началниците им нямат доверие.
Много от комуникацията се осъществява през имейл, което има своите предимства. Лесно
Има разлика между това да проверяваш дали някой има нужда от подкрепа, или постоянно да следиш напредъка му.
се споделя, може да се прочете няколко пъти за улесняване на разбирането и може да се препрати или използва за проверка дълго след изпращането му. Но електронната поща също така въвежда и риска от загубата на нюанси. Авторите цитират проучвания, които показват, че имейли, възприемани като неутрални от подателя, се приемат като отрицателни от получателя. От друга страна получателите смятат позитивно написаните съобщения за неутрални.
Цитрин и Дероса също предупреждават за опасностите от виртуалните срещи. Това, че е възможно да планирате такава, не означава, че е необходимо или разумно да го направите. Лошо проведените срещи не просто губят време, те застрашават способността да се спазват сроковете, което създава допълнителен стрес на работниците. Дългите срещи трябва да имат почивки, за чието прилагане мениджърът трябва да поеме отговорност. И всяка среща трябва да е с продължителност 20 или 50 минути, а не 30 минути или час, за да се даде възможност за почивка между сесиите в почасов график.
Понякога съветите на авторите стават малко общи. Те твърдят, че виртуалните срещи трябва да имат една от четири цели: решаване на проблеми, вземане на решения, получаване на подкрепа или изграждане на взаимоотношения. За съжаление от опита на Бартълби изобретателен мениджър би могъл да опише почти всички срещи като отговарящи на поне един от тези критерии. По-нататък в книгата те описват най-важните характеристики за виртуалните лидери като „силна комуникация и междуличностни умения, инициативност, гъвкавост и способност за
учене и адаптиране“. Със сигурност това са полезни атрибути за всички лидери, независимо дали работят отдалечено.
Някои от предложенията изглеждат изключително нестандартни. Като част от изграждането на колектив авторите предлагат на колегите да показват снимки на своите рафтове или да направят обиколка на кухнята и да разкажат историите зад елементите в нея. Колкото и Бартълби да би искал да чуе за бъркалката за яйца на Бейгхот или за купата за салата на Шумпетер, той искрено се надява тази идея да не се наложи в The Economist. Същото важи и за предположението, че виртуалните празнични партита ще бъдат оживени, като персоналът сложи официални дрехи и гласува за най-доброто облекло. В тази категория попадат и колегите, които трябва да представят видеоклипове на децата или домашните си любимци. Видеоклиповете за домашни любимци трябва да бъдат ограничени до YouTube.
Няколко неща трябва да се променят при дистанционната работа. Но не всичко. Мениджърите ще трябва да положат по-решителни усилия, за да поддържат връзка със своя екип, но тези, които са добри в слушането и могат да усещат и разбират начина, по който членовете на екипа им се справят, все още ще могат да процъфтяват. Ако, както повечето хора очакват, се появи хибриден модел с дистанционна работа няколко дни в седмицата, ще има много възможности за взаимодействие, когато мениджъри и членове на екипа присъстват заедно. Това, от което офисният живот не се нуждае, са измислени стратегии. Колегите в работата не бива да бъдат третирани като състезатели в телевизионна игра.