Искахме да сме малки, но само големите оцеляват
ППрез тази година една от най-известните български IT компании — SiteGround („Сайтграунд“), празнува 20-ата си годишнина. За този период тя успя да стане един от найголемите независими доставчици на хостинг услуги в света, като в момента поддържа над 3 млн. домейна и сървъри в няколко центъра за данни в Европа, Азия, Америка и Австралия. В България групата има центрове в София, Пловдив и Стара Загора с над 500 специалисти — разработчици, IT експерти, маркетинг експерти и др. Приходите на българското дружество „Сайтграунд хостинг“растат, като за 2022 г. достигнаха 255 млн. лв. при печалба 142 млн. лв. Фирмата е еднолична собственост на кипърското SiteGround Capital. Няма данни колко голям като приходи е глобалният бизнес на компанията. Иво Ценов създава SiteGround със свои приятели от Американския университет в България, а Тенко Николов се присъединява няколко месеца по-късно. Двамата са едни от най-известните фигури в българската IT екосистема, инвеститори в стартиращи компании и фондове, както и дарители за всякакви социални каузи. Преди две години те решиха да основат и собствена фондация, през която да подпомагат целенасочено и структурирано проекти в областта на образованието, здравето и спорта. Дима Петева пък е един от първите петима служители на SiteGround още в годината на основаване на компанията, била е свидетел на всички етапи на развитие, а в момента е бранд маркетинг директор на компанията. „Капитал“разговаря с тримата за историята, научените уроци и растежа до глобален лидер.
от SiteGround
За 20 години как се промени SiteGround?
Тенко Николов: Много абстрактен въпрос. Няма никакви прилики между това, което е сега, и това, което беше в началото. Дори светът е съвсем различен. И мястото на България в света е по-различно от това, което беше през 2003 – 2004 г. От друга страна, голяма част от уроците, които сме научили за тези 20 години, сме ги научили по трудния начин. Но не е сигурно, че ако тръгвахме сега, щяха да са същите уроци или щяха да ни помогнат по същия начин. Една част от хората са същите, но със сигурност не е същата компания.
А представяли ли сте си какво искате да бъде SiteGround в началото?
Иво Ценов: Разбира се, но няма нищо общо с реалността.
Каква беше идеята?
ИЦ: Идеята беше да е една малка компания с 20 души персонал, която да прави 20 – 30, 50 хиляди лева оборот, и да си живеем завинаги задружно и радостно. Общо взето, не се получи, защото или се проваляш, или ставаш голям. Да се върна на въпроса какво се е променило — преди 20 години да направиш бизнес, от една страна, беше много по-лесно, тъй като интернет беше място, където много неща липсваха. От друга страна, България не беше най-хубавото място за правене на бизнес, защото нямаше рисков капитал, т.е. започваш с лични спестявания, които не бяха много. И беше невъзможно като българска компания да приемаш плащания онлайн. Хостинг пазарът в България беше много малък, с много евтини хостове, с много малко потребление, фирмите нямаха сайтове. Обърнахме този минус в плюс, защото реално това, че нямаше други компании, ни даде възможност да откриваме таланта в България и да създаваме екип. Примерно Дима също е от 20 години част от компанията.
Дима Петева: Да, спомням си първия си разговор с Иво, който тогава ми каза: „Много искаме да направим компания, от която хората никога няма да искат да си тръгнат.“Тогава ми се стори фантастика, но ето че 20 години по-късно още си говорим. Така че някои неща не са се променили. ТН: Много други неща обаче са се променили. В момента е много по-лесно да правиш бизнес
от България в световен мащаб. Има ни на картата, има работна ръка до такава степен, че почти всички световни големи IT фирми влязоха в България и отвориха офиси тук. И вече няма работна ръка, защото е заета. И аз съм на мнение, че голяма част от късмета ни идва от това, че започнахме рано, когато в интернет нямаше нищо. И каквото и да направиш, беше иновация. В момента е по-трудно, защото топлата вода за много неща е открита.
Бяхме пионери, в началото нямаше рецептурник как се правят нещата, как приемаш плащания от американци, как подновяваш плана на американци. Имаше много неща, които нашите американски конкуренти можеха да правят, а ние не. То и до момента за някои неща е вярно.
Спомняте ли си първите клиенти?
ИЦ: Първите сто клиенти ги знаехме поименно.
ДП: Тогава всички правихме всичко. Всички получавахме известия, ако имаше запитване от клиент, и всеки един тикет се гледаше от всички. Така че доста дълго време си ги знаехме поименно.
ИЦ: Като че ли тази култура в момента липсва в сегашните стартъпи. Хората се опитват да направят нещата далеч по-структурирани, по-професионални, каквото пише в учебниците и т.н. Ние тогава нямахме учебници, търсехме кое е логично, измисляхме как да се прави бизнес и продукт. Което пък ни даде предимство — ако погледнеш 20 години по-късно, виждаш, че нашият продукт е различен, мисленето ни е различно, налагаме тенденции, вместо да следваме.
ТН: Това до голяма степен се дължи на факта, че преди нас не беше правено, не сме се съобразявали с нищо. Може би някъде по средата на пътя, преди 10 години, стигнахме до извода, че всичко, което сме направили сами, работи и е супер, докато каквото сме гледали от други — не толкова. И Иво е прав, че имахме възможност ние да си откриваме нашите отговори, без да се стремим да покажем, че нашите отговори са по-верни или по-грешни, те просто бяха верни за нас.
А това дали не е било възможно, защото сте от България? Ако бяхте в Щатите, сигурно щяхте да действате по друг начин?
ИЦ: Възможно е, реалността е такава, че всеки минус сме го обръщали в плюс. Това, че
Иво Ценов
сме от България и нямахме финансиране, означаваше, че всеки месец трябваше да изкарваме повече пари, отколкото харчим, за да оцелеем. И за да продаваш, трябва да имаш добра услуга и тъй като нямаш пари за маркетинг, хората да разказват за теб на други. И за да изкарваме повече пари от предишния месец, трябва да си структурираш продукта така, че да искат хората да си го купуват, да плащат за по-голям план и т.н. И това ни дава възможност да се развиваме — едно колело, което като го завъртиш, продължава да се върти.
ТН: По някакъв начин може би сме избегнали да направим грешките на нашите конкуренти поради простата причина, че бяхме далеч от тях. И ги гледахме отдалеч какво правят, но нямахме възможност да си говорим с тях постоянно. В началото не ходихме в САЩ, започнахме да ходим на хостинг събития покъсно. Знаехме конкурентите си, виждахме какво правят, какви промоции дават и т.н. И много години недоумявахме някои неща: примерно плащаха на афилиейти много повече, отколкото изкарваха от тях. И не ни беше ясно защо правят такива грешки. В един момент и ние започнахме да допускаме същите грешки, но въпросът е, че дълго време избягвахме това.
ИЦ: За мен най-голямото правило в един бизнес е, че ако следваш някакви учебници, ти си average/средностатистически, защото си като всички други. Ако искаш да си по-добър или най-добрият, трябва да правиш нещата по различен начин. Така че съм голям противник на това да се следват „най-добрите практики“, някой да те консултира какво да правиш, защото си като всички останали.
Първият ни урок в 20-те урока на SiteGround е Dream Big. Трябва да правиш нещо, което да засяга всички. Защото, ако искаш да си най-добрият в квартала, ще си най-добрият в квартала. Това може да е супер, но трябва да искаш да си най-добрият в света.
Да ви върна в началото: как решихте да продавате в чужбина, а не в България, и как намерихте първите си клиенти?
ТН: Много интересно, че 2004 г. не само в България нямаше хостинг клиенти, а и в цял свят. И само държави като САЩ имаха някакво потребление. Но дори и при тях беше спорадично. И бизнесите, които реално имаха сайтове, бяха много малко. Накъдето и да се обърнеш, намираш хора, които имат нужда от сайт. И предимно американци си търсиха и си купуваха хостинг.
А как ги намерихте?
ИЦ: Най-първите клиенти ги намерихме през платена реклама. И открихме, че ако
направиш страница по някакъв keyword, търсачката го индексира и много бързо за топ думите започнахме да излизаме на първите две-три места в търсачките. Съответно хората не търсят уеб хостинг, а примерно word press хостинг или нещо специфично. Ние си бяхме направили 30 – 40 такива различни страници и съответно хората започнаха да идват и да си купуват. Това си бяха продажби без никакви маркетинг разходи. И като открихме, че това работи, станаха няколкостотин страници. След това открихме, че можем да добавим някакви основни образователни статии — примерно как да си направиш сайта. И те започнаха да излизат на първо място. Започнахме да експериментираме и достигнахме няколко хиляди статии и всичките излизаха на първите места. Те водеха още посетители, някои от които си купуваха. И така добавихме много видове съдържание, което водеше към нас. И може би първите сто хиляди клиенти сме ги намерили така — с контент маркетинг, преди това изобщо да стане популярно. Целият ни маркетинг екип бяха двама души с почти нулев бюджет. Плащали сме на търсачките за pay per click, ама тогава цените бяха много по-ниски. Можеше да си намериш клиент за 10 – 20 долара такса.
ТН: Може би първоначалните ни десетина години всичко беше много хакерската. Опитвахме се да сме суперефективни и като видиш, че нещо е довело двама клиенти, се опитваш да го направиш една идея по-добро. И за разлика от повечето ни конкуренти, които получаваха клиенти основно чрез платена реклама, ние обследвахме всеки един клиент — как е дошъл при нас, кои страници е видял, колко време е седял на тях. И това водеше до дълги разговори между нас какво можем да създадем още, за да дойдат повече такива клиенти — за имейл хостинг, за ftp хостинг. Защото като търсиш такива неща, резултатите не бяха много смислени. Не беше таргетирана и не беше смислена информацията. И не беше много трудно да се сетиш, че като има хора, които ги търсят, ако направим смислени страници, хората ще започнат да си купуват.
После стигнахме до извода, че нещо, което е интересно като съдържание за четене за нас, то може би и Google ще го ранкне добре. Тоест не само да напишеш една статия, в която да позиционираш трите ключови думи и да ги повториш 20 пъти. Така стигнахме до извода, че трябва да ни е качествено съдържа
нието. И започнахме да отделяме време за това, всички от екипа — дори и ние тримата сме писали за неща, които ни интересуват и разбираме.
ДП: Дълго време бяхме много добре познати благодарение на съдържанието и наръчниците си, т.нар. туториали. Като започнахме да ходим по събития, хората ни спираха и познаваха бранда точно заради това — „аз съм ползвал вашите туториали“.
ИЦ: Събитията бяха второто най-важно нещо. Обикновено на такива места конкуренцията праща едни и същи хора, на които им е писнало всяка седмица да са на такъв ивент. Докато ние изпращахме хората, които са заслужили — примерно награда за най-добрия customer service служители на месеца, които да отидат в Лондон или Сан Франциско — 2011/2012 г., и те бяха мотивирани да се представят добре. И ние бяхме различните, на посетителите им правеше впечатление и си говореха с нас. И на следващата година 70 – 80% от посетителите вече ни познават, клиенти са ни и разказват на останалите колко сме яки. Така реално завладяхме word press пазара.
Кога осъзнахте, че сте прекалено големи и имате нужда от още и още хора?
ИЦ: Всичко е било постепенно — като имаш нужда от хора, наемаш. Наемамe повече групово единствено за customer service. Единственият път, когато сме наемали повече хора групово като идея, е, когато наемаме хора за customer service. Това обикновено са хора, които не са работили в IT индустрията и нямат знания. Наемаме група от 10 – 15 души, обучаваме я, знаем, че някои няма да се справят, на други няма да им хареса, и така остават примерно 10 души.
ТН: 2007 г., когато влязохме в ЕС, за първите три месеца доста топ компании от световен мащаб отвориха офиси в България. И тогава беше първият път, когато се притеснихме наистина как ще си намираме хора. Пускаш обява и не идват CV-та. Не бяхме голяма компания и не наемахме активно, но все пак ни се видя, че се задава предизвикателство.
ИЦ: Като започвахме, всички взимаха 600 лв. заплата — еднаква беше на всички. Като забогатяхме малко, стана 1000 – 1200 лв. и хората бяха доволни. И дойдоха тези компании, които изведнъж започнаха да предлагат 2000 – 2500 лв.
ТН: И не само това, а и предлагаха да работиш за тези огромни тогава пари за нормалното Тенко Николов
работно време за България. Докато при нас голямата част от хората трябваше да отговарят на американските часови зони. Чудихме се какво да направим и стигнахме до неконвенционалното тогава решение, че ще отворим офис в друг град. Дори в най-популярния сайт за обяви за работа тогава не можеше да пуснеш обява за два града, а само за един. И когато отидохме в Пловдив, всички ни казваха, че сме луди. Предложихме на всичките хора, които работеха във фирмата и са от Пловдив, да се върнат в града, като си запазят същата заплата. И всичките се върнаха, може би един остана. И така вече, като имахме десетина души там, ни беше по-лесно да намерим и други хора там.
Как управлявахте растежа и на клиенти, и на служители, при условие че, както казвате, никога не сте чели литература за това?
ИЦ: Всичко си вървеше естествено, почти на автопилот. Първият път, когато трябваше да правим нещо по-голямо, беше като станахме 200 души и си наехме HR мениджър. Дотогава ти си мениджър на екип, ти наемаш, ти уволняваш, ти си отговаряш за хората.
ТН: Спомням си, че на 200-ия човек много неща се случиха, не само назначаването на HR мениджъра. В някакъв момент това, което тогава отричахме с Иво и се опитвахме да сме agile, да взимаме бързо решения, да пускаме всичко много бързо и т.н., цялата тази каубойска история, решихме, че не е само плюс. Ако SiteGround ще продължи да съществува, е хубаво да има и някакви процеси. И започнахме да имплементираме процеси навсякъде — как грешките да не се повтарят, да имаш процедури при наемане на хора — този човек какво трябва да има в първия ден — компютър, бюро, с кого трябва да го запознаеш, къде да го заведеш и т.н. Защото до тези 200 служители много често ние с Иво всяка сутрин сме се запознавали с
новите служители, водили сме ги на обяд. В един момент обаче става много трудно, количествено хората са толкова много, не може да познаваш всички. Но дори и да ги познаваш всички по физиономии, е трудно да знаеш на всеки очакванията, желанията. И започнахме сериозно да имплементираме процеси, да се опитваме да правим нещата не на най-доброто ниво в България, а да гледаме как се правят по света и да ги направим по-добре от това. Винаги това ни е била движещата цел.
Колко трудно е за един мениджър да се научи да делегира при такъв растеж?
ИЦ: Трудно е, отне време.
ТН: Не съм сигурен, че сме се научили. Ако слушаш разговорите ни с Иво, ще останеш с впечатление, че само ние можем да свършим каквото и да е. Но истината е, че не е вярно. Според мен в момента, когато проумяхме, че суперсилата ни не е да вършим ние каквото и да е, а да дадем възможност на хората да свършат тази работа, след като си им дал всичко необходимо, те ще я свършат тази работа по-добре от теб.
Колко се промени тукашната IT среда спрямо първите ви години, когато всичко сте правили сами, не сте спали и т.н.?
ИЦ: За всяка фаза от развитието на една компания са нужни различни типове хора — някои еволюират и могат да останат, други не. Но няма как да направиш стартъп, ако не работиш от сутрин до вечер и не се оградиш с подобни хора. Ако търсиш стабилна работа с добра заплата, няма да я намериш в стартъпа, защото може и да го има, може и да го няма. В България има много западни компании, които предлагат работа от 9 до 5 ч., която идва с повече спокойствие и добра заплата, но съответно минусът е, че притъпява това желание да създаваш нещо и да поемаш повече рискове. Това може би е причината защо няма достатъчно добри стартъпи в България. Когато започвахме, ние нямахме избор — или трябваше да работим някъде за някого, или да създадем нещо. Най-големият плюс при нас беше и е, че хората при нас идват с удоволствие в понеделник сутрин на работа. Защото работата е хоби, парите не са тема на разговор. За мен присъствието на всички тези чужди компании донякъде е минус, защото идват, плащат над пазара, дават повече екстри и почивни дни и съответно вдига нивото. За тях е ок, защото намират по-евтино хора, които
им свършват нужната работа. Но за България това е минус, защото тези хора, вместо да направят нещо яко и интересно, се научават на високи изисквания, които повечето компании не могат да им предложат. Съответно крайният резултат е, че има много малко истински български продуктови компании. И това в дългосрочен план е проблем, защото в цял свят в момента има иновации и в AI, и в climate tech, които пропускаме.
ТН: А каква е нашата иновация в България? Да пишем софтуер на ишлеме.
Как виждате бъдещето на този IT сектор?
ИЦ: Много е трудно, защото изоставаме. Има умни, талантливи хора, които обаче не правят правилните неща. Поне това е нашето чувство. Първият ни урок в 20-те урока на SiteGround за годишнината ни е Dream Big. Ти трябва да правиш нещо, което да засяга всички. Защото, ако искаш да си най-добрият в квартала, ще си най-добрият в квартала. Това може да е супер, но трябва да искаш да си най-добрият в света. И може би никога няма да бъдеш, защото има и много други, които искат същото. Но когато това ти е голямата цел, имаш голям шанс да направиш нещо различно, яко и успешно. За съжаление този манталитет в България го няма. Ние си мислим, че сме по-слаби от другите заради историческата, политическата или икономическата обстановка. А реалността е, че примерно нашите хора в SiteGround са по-добри от конкуренцията в чужбина. Тоест трябва да си поставяме високи цели и да дадеш възможности на хората да се развиват. В България почти няма бизнес, който да репликира нашите виждания за продукт, услуга, които да се продават в цял свят и да носят постоянни приходи. Това почти не се среща. И докато това не се среща, докато няма такъв тип нови иновации, няма и централизирана политика на държавата за подкрепа на иновациите, няма да стане. И съответно новите тенденции в AI и cleantech ще ни подминават и други държави ще спечелят. Тук-таме някой може да прави нещо яко, но ще е по-скоро случайност. Докато много други държави, дори в Европа, искат да са част от тези процеси.
А какви са уроците на Дима Петева? Как започна всичко?
ДП: Всичко започна по най-обичайния начин. Постъпих след обява. Докато бях студентка и пътувах с автобуса за София от родния ми
Иво Ценов
Бургас, в почивката на Нова Загора ми звъни телефонът и ми казват, че искат да ме поканят на интервю. По това време нямаше обхват навсякъде и беше късмет, че ме уцели, докато почивахме. Така и започнах. Веднага ми направи впечатление колко млади са всички, само млади, колко ентусиазирани и никой не беше мотивиран от пари. Нашите уроци всъщност са общи. Дадох си сметка, че 20 години яко сме работили, но някои хора си мислят, че всичко е станало наготово, все едно успехът ни е даденост. Не всичко е било цветя и рози, всъщност е доста трудно. Особено когато нямаш готови решения и от теб зависи какво да направиш във всеки един момент. И си казах, дайте да разкажем кои са нашите 20 урока за тези 20 години.
Кой беше най-трудният момент в тия 20 години?
ТН: Много трудни моменти е имало, не мога да ги сравнявам. Повечето глобални кризи всъщност са ни се отразявали добре, защото хостинг пазарът расте. Но пък сме имали множество вътрешни кризи. За мен всички по-сериозни и сложни проблеми са свързани с хора. За голяма част от тях животът и опитът не може да те подготви.
ИЦ: Реално повечето проблеми можеш да ги решиш, като си говориш с хората, но има и момент, когато е по-лесно да се разделиш с някого.
Как дойде идеята за филантропията и фондацията ви?
ТН: Подпомагахме различни неща от години, но в един момент преди две-три години дадохме някаква рамка. SiteGround си има дарения и ESG политика много преди да имаме фондация и ESG-то да стане термин. По-скоро направихме всичко структурирано.
Представяте ли си и вие да създадете университет един ден?
ТН: Представяме си го, водим много разговори в тази насока.
ИЦ: Ако се случи, ще е след пет-десет години, защото е много бавен процес. Но пък подпомогнахме INSAIT, които правят нещо реално. Така че се вижда как може да се случи, там има добра първа стъпка.
ТН: Не искаме да правим нещо свое. Искаме, ако е възможно, да хванем нещо готово с огромно име и история, което да отвори филиал тук. Нямаме нито желанието, нито идеята, че разбираме много от образование и можем да направим нещо сами двамата. По-скоро търсим нещо, което стотици години е било топ, и да го докараме тук. В момента е много трудно да си българско дете и да отидеш да учиш в „Харвард“. Докато, ако „Харвард“има филиал тук, или MIT, или „Станфорд“, ти ще си с едни гърди напред.
ИЦ: Ще има стотици български деца, които ще учат всяка година. А качеството на образованието няма да е по-различно. Така че от едно-две деца на година до стотици разликата е огромна.
В какво инвестирате?
ТН: Дефинирахме по-тясно списъка от индустрии, които са ни интересни. И напоследък се занимаваме предимно с неща, свързани с climate tech и с Deep Tech и AI. И в климатичните ни инвестиции според мен има компании, които ще променят как се случват нещата по света. Примерно една скоро отвори фабрика в Бразилия, в която произвеждат стомана без въглероден диоксид. А въглеродният диоксид от стомана носи може би 10% от целия, който се освобождава в атмосферата. Компания като тази след 20 години би била един от лидерите в световен мащаб. Гледаме компании, които правят същото с цимент. Има и една, която прави мембрани за почистване на вода в индустриални инсталации. Тя разработва мембрана за пречистване в реално време.
ИЦ: Повечето хора не осъзнават, че следващата индустриална революция ще е cleantech революция. И това е огромна възможност за държавите, които влязат в тази борба, да измислят стартъпите на бъдещето, които ние изпускаме. И аз се надявам да не изпуснем възможността да сме от тях, защото имаме потенциала, стига да бъде насочен в правилната посока.
Интервюто взе Константин Николов