Мо­ти­ва­то­ри­те на след­ва­що­то по­ко­ле­ние ли­де­ри

Capital - - Hr And Leadership - Крис­ти­на Ива­но­ва, ви­цеп­ре­зи­дент „Опе­ра­ции“на TELUS International Europe в Бъл­га­рия

Смя­там, че ди­а­ло­гът, кой­то се во­ди по те­ма­та на гло­бал­но ни­во, е ва­жен, но не­ак­ту­а­лен за бъл­гар­с­ка­та дейс­т­ви­тел­ност.

Вклю­чи­тел­но в ли­дер­с­кия екип на ком­па­ни­я­та, ко­я­то аз пред­с­тав­ля­вам, же­ни­те са мно­го по-доб­ре пред­с­та­ве­ни, от­кол­ко­то в ос­та­на­ли­те ре­ги­о­ни, в ко­и­то опе­ри­ра­ме по све­та. Щас­т­ли­ва съм, че съм част от ком­па­ния, в ко­я­то пос­ти­га­не­то на за­ло­же­ни­те це­ли е во­де­щи­ят по­ка­за­тел за раз­ви­ти­е­то на ли­де­ри­те в нея, без зна­че­ние да­ли са мъ­же или же­ни.

Как­воп­ра­ви­те­вие, за да раз­ви- ва­те след­ва­що­то по­ко­ле­ние ли­де­ри в ком­па­ни­я­та­ви? Има­те ли спе­ци­ал­ни HR по­ли­ти­ки?

Има­ме вът­реш­на прог­ра­ма за обу­че­ния, чрез ко­я­то раз­ви­ва­ме хо­ра­та с по­тен­ци­ал в рам­ки­те на ком­па­ни­я­та. В нея за­ла­га­ме из­к­лю­чи­тел­но мно­го на раз­ви­ти­е­то на та­ка на­ре­че­ни­те ме­ки уме­ния. В на­шия бизнес те са тол­ко­ва важ­ни, кол­ко­то и тех­ни­чес­ки­те уме­ния, тъй ка­то ра­бо­та­та ни е свър­за­на с уп­рав­ле­ние на го­ле­ми еки­пи, хо­ра от раз­лич­ни кул­ту­ри и въз­рас­ти. Бих ка­за­ла, че сме от­к­ри­ли вер­ния под­ход, тъй ка­то око­ло 80% от ме­ни­джър­с­ки­те по­зи­ции са за­е­ти от хо­ра, ко­и­то са стар­ти­ра­ли на по­зи­ция „Спе­ци­а­лист об­с­луж­ва­не на кли­ен­ти“.

От кои све­тов­ни тенденции в об­ласт­та на чо­веш­ки­те ре­сур­си, уп­рав­ле­ни­е­то и ли­дер­с­т­во­то се ин­те­ре­су­ва­те най-сил­но?

Смя­там за клю­чо­ви те­ми­те за вли­я­ни­е­то на удов­лет­во­ре­ност­та на слу­жи­те­ли­те вър­ху про­дук­тив­ност­та, как­то и от­к­ри­ва­не­то на ба­лан­са меж­ду ра­бот­ния и лич­ния жи­вот. Кул­ту­ра­та на ком­па­ни­я­та ни е сил­но на­со­че­на в та­зи по­со­ка, ре­зул­та­ти­те от ко­е­то ни поз­во­ля­ват да се оп­ре­де­лим ка­то „ком­па­ни­я­та на щас­т­ли­ви­те хо­ра“още пре­ди да се за­го­во­ри за­си­ле­но за тe­зи тенденции в Бъл­га­рия.

По­ла­га­ме мно­го уси­лия да съз­да­ва­ме сре­да на ра­бо­та, ко­я­то да мо­ти­ви­ра хо­ра­та, за­що­то

след то­ва виж­да­ме из­ме­ри­ми ре­зул­та­ти по от­но­ше­ние на ефек­тив­ност­та им.

Как­ви са уме­ни­я­та, ко­и­то ще са нуж­ни на ли­де­ри­те във ва­ша­та ин­дус­т­ри­яв след­ва­щи­те ня­кол­ко го­ди­ни?

Адап­тив­ност към но­ви­те тех­но­ло­гии, ко­и­то неп­рес­тан­но тран­с­фор­ми­рат BPO ин­дус­т­ри­я­та, как­то и со­ци­ал­ни уме­ния.

Ав­то­ма­ти­за­ци­я­та и ди­ги­та­ли­за­ци­я­та на все по­ве­че про­це­си

оп­рос­тя­ват ежед­нев­на­та ни ра­бо­та и поз­во­ля­ват да пре­кар­ва­ме по­ве­че вре­ме с еки­пи­те си, раз­ви­вай­ки по-доб­ри ли­де­ри. Не по-мал­ко важ­но ос­та­ва lifelong learning - же­ла­ни­е­то пос­то­ян­но да над­г­раж­дат сво­и­те уме­ния и ква­ли­фи­ка­ция. Крис­ти­на Ива­но­ва, ви­цеп­ре­зи­дент „Опе­ра­ции“на TELUS International Europe в Бъл­га­рия, учас­т­ва в дис­ку­си­он­ния па­нел “Же­ни­те в ли­дер­с­т­во­то” на HR and Leadership Forum. Тя e част от еки­па на ком­па­ни­я­та по­ве­че от 12 го­ди­ни, през ко­и­то е за­е­ма­ла раз­лич­ни ръ­ко­вод­ни по­зи­ции, свър­за­ни с уп­рав­ле­ни­е­то на опе­ра­тив­ни­те еки­пи и дос­ти­га­не на най-ви­со­ко ни­во при об­с­луж­ва­не на кли­ен­ти. От­го­ва­ря за опе­ра­ци­и­те на всич­ки три ло­ка­ции на TELUS International Europe в Бъл­га­рия, в ко­и­то ра­бо­тят над 3000 ду­ши. При­те­жа­ва бо­гат опит в стра­те­ги­чес­ко­то уп­рав­ле­ние на проекти и ко­му­ни­ка­ци­я­та с кли­ен­ти от раз­лич­ни ин­дус­т­рии.

Q По­ве­че­то дей­нос­ти, ко­и­то днес на­ри­ча­ме опе­ра­тив­на дей­ност, ще бъ­дат ав­то­ма­ти­зи­ра­ни, т.е. де­ле­ги­ра­ни на ра­бо­ти и ком­пют­ри, твър­ди Дей­вид Мен­д­ле­вич, съ­ос­но­ва­тел и из­пъл­ни­те­лен ди­рек­тор на butterfly. ai | сним­ка Цве­те­ли­на Бе­лу­то­ва

По-щас­т­ли­ви,

по-ан­га­жи­ра­ни Слу­жи­те­ли­те на но­во­то вре­ме не са­мо ще бъ­дат по-ов­лас­те­ни, гъв­ка­ви и раз­п­ръс­на­ти, те ис­кат да бъ­дат и щас­т­ли­ви в ра­бо­та­та си. Бла­го­със­то­я­ни­е­то на ра­бот­но­то мяс­то се прев­ръ­ща в топ при­о­ри­тет на ра­бо­то­да­те­ли­те и един от ос­нов­ни­те ме­ха­низ­ми за из­г­раж­да­не на ра­бо­то­да­тел­с­ка­та мар­ка. Всъщ­ност щас­ти­е­то има по­ло­жи­тел­но от­ра­же­ние вър­ху прив­ли­ча­не­то и под­бо­ра на но­ви та­лан­ти, как­то и вър­ху пред­с­та­вя­не­то и за­дър­жа­не­то на нас­то­я­щи­те та­ки­ва. Ръс­тът в усе­ща­не­то на слу­жи­те­ли­те, че са щас­т­ли­ви на ра­бо­та, уве­ли­ча­ва и тях­на­та про­дук­тив­ност с от 7 до 12%, за­я­вя­ва Ян–Ема­ну­ел де Нев, про­фе­сор по икономика и стра­те­гии в Оxford Said School (виж ин­тер­вю­то с не­го на стр.

72). Но още по-важ­но е, че то има се­ри­оз­но вли­я­ние и вър­ху клю­чо­ви бизнес по­ка­за­те­ли ка­то ка­чес­т­во, обо­рот и при­хо­ди, про­из­во­ди­тел­ност, те­ку­чес­т­во и до­ри пред­с­та­вя­не­то на ком­па­ни­и­те в сто­ко­ви­те ин­дек­си.

Щас­ти­е­то на ра­бот­но­то мяс­то за­поч­ва още с про­це­са на под­бор. Оси­гу­ре­те по­ло­жи­тел­но из­жи­вя­ва­не на всич­ки ета­пи от кан­ди­дат­с­т­ва­не­то, за­що­то все­ки от кан­ди­да­ти­те, не­за­ви­си­мо да­ли ще ос­та­не да ра­бо­ти за вас или не, е ваш по­тен­ци­а­лен пот­ре­би­тел, под­чер­та­ва Ман­джу­ри Син­ха, гло­ба­лен ръ­ко­во­ди­тел “Под­бор на та­лан­ти” в Zalando. Спо­ред ек­с­пер­ти­те важ­но е и ком­па­ни­и­те да по­доб­рят ме­ки­те уме­ния на ме­ни­джъ­ри­те в ор­га­ни­за­ци­я­та и осо­бе­но спо­соб­ност­та

им за ем­па­тия, да от­бе­ляз­ва­те и по­ощ­ря­ва­те пос­ти­же­ни­я­та, да раз­ра­бо­ти­те ефек­тив­на бо­нус­на сис­те­ма, как­то и да съз­да­де­те във­ли­ча­ща ра­бот­на сре­да, ос­но­ва­на на гъв­ка­во ра­бот­но вре­ме и от­но­ше­ние към фи­зи­чес­ко и мен­тал­но зд­ра­ве чрез раз­лич­ни ви­до­ве уел­нес прог­ра­ми (виж­те ня­кол­ко при­ме­ра за ус­пеш­ни HR прак­ти­ки на стр. 68). “Има съв­сем обек­тив­ни при­чи­ни, за да пос­та­вим су­бек­тив­но­то, ин­ди­ви­ду­ал­но доб­ру­ва­не на слу­жи­те­ли­те в цен­тъ­ра на биз­не­са си”, зак­лю­ча­ва Де Нев.

По­ве­ли­те­ли на про­мя­на­та

В ор­га­ни­за­ци­и­те на бъ­де­ще­то ли­де­ри­те мо­же и да са клю­чо­ви, но тях­на­та ро­ля ще е из­не­се­на все по­ве­че в ус­лу­га на пот­ре­би­те­ли­те. Всъщ­ност нав­ли­за­ме в епо­ха на рас­тя­що ов­лас­тя­ва­не не са­мо на слу­жи­те­ли­те, но и на пот­ре­би­те­ли­те, ко­мен­ти­ра Хе­сус Ве­га, стра­те­ги­чес­ки кон­сул­тант и бивш уп­рав­ля­ващ ди­рек­тор на Zara Inditex. Но­ви­те ръ­ко­во­ди­те­ли не са­мо тряб­ва да имат ви­зия по от­но­ше­ние на еки­пи­те, ко­и­то уп­рав­ля­ват, но от тях се изис­к­ва да пос­та­вят в цен­тъ­ра на це­лия то­зи про­цес удов­лет­во­ре­ност­та на пот­ре­би­те­ли­те.То­ва пре­об­ръ­ща с гла­ва­та на­до­лу и тра­ди­ци­он­на­та кон­цеп­ция за мар­ке­тинг – мар­ки­те ве­че не съз­да­ват пот­ре­би­тел­с­ки нуж­ди, а ги на­пип­ват и да­ват ре­ше­ния на кон­к­рет­ни пот­ре­би­тел­с­ки проб­ле­ми.

Ги­ган­ти ка­то Google и Amazon стъп­ват вър­ху тех­но­ло­ги­и­те, за да пер­со­на­ли­зи­рат още по­ве­че всич­ки пот­ре­би­тел­с­ки про­це­си. До­ри прос­то­то по­се­ща­ва­не на един сайт или из­пол­з­ва­не­то на ед­на ус­лу­га ще бъ­дат раз­лич­ни за все­ки от­де­лен чо­век, каз­ва Или­ас Су­сис от Google. В то­зи сми­съл ре­ше­ни­я­та не ги взе­мат ве­че ед­но­лич­но ме­ни­джъ­ри­те въз ос­но­ва на ня­как­ва мъг­ли­ва ин­ту­и­ция, а то­ва се случ­ва през ана­ли­за на го­ле­ми ма­си­ви дан­ни, ко­и­то син­те­зи­рат по­ве­де­ни­я­та на ми­ли­о­ни пот­ре­би­те­ли и ге­не­ри­рат ин­сай­ти по от­но­ше­ние на пос­лед­ва­щи­те стъп­ки, ко­и­то тряб­ва да се нап­ра­вят. И ако в ми­на­ло­то ос­нов­на­та ро­ля на ли­де­ри­те бе­ше да ели­ми­ни­рат рис­ка и не­си­гур­ност­та, то днес и все

по­ве­че в бъ­де­ще те ще тряб­ва да ус­во­я­ват уме­ни­е­то да уп­рав­ля­ват про­мя­на­та.

Та­ка дъл­гос­роч­но­то пла­ни­ра­не ще бъ­де из­мес­те­но от “ум­но­то” (smart) ре­а­ги­ра­не спря­мо те­зи про­ме­ни. Вмес­то да раз­чи­тат на ста­тич­ни ме­то­ди и стра­те­гии, ли­де­ри­те ще се със­ре­до­то­чат вър­ху из­г­раж­да­не­то на уме­ния за неп­ре­къс­на­то уче­не, ще се чув­с­т­ват ком­фор­т­но с не­си­гур­ност­та на сре­да­та и, не на пос­лед­но мяс­то, ще бъ­дат съз­да­те­ли и/или про­вод­ни­ци на ино­ва­ции под фор­ма­та на про­дук­ти и ус­лу­ги или на про­це­си. “Ино­ва­ци­и­те не се случ­ват от ни­що­то, а в рам­ки­те на оп­ре­де­ле­на сре­да, в ко­я­то се раж­дат и ево­лю­и­рат ор­га­нич­но”, зак­лю­ча­ва Или­ас Су­сис от Google. 09 След­вай­те ми­сия, ко­я­то има сми­съл и да­ва стой­ност 08 Пус­кай­те но­ви про­дук­ти и над­г­раж­дай­те но­ви вер­сии бър­зо 07 От­ва­ряй­те про­це­си­те към пот­ре­би­те­ли­те, те ще ви по­мог­нат да по­доб­ри­те про­дук­та и ре­зул­та­ти­те си 06 Про­ва­ляй­те се “ум­но”, т.е. взе­ме­те урок от все­ки про­вал 05 Да­вай­те на слу­жи­те­ли­те си 20% от слу­жеб­но­то им вре­ме, за да ра­бо­тят над раз­лич­ни проекти, нес­вър­за­ни с ос­нов­ни­те им за­дъл­же­ния 03 Мис­ле­те ек­с­по­нен­ци­ал­но, с иде­я­та, че ви очак­ват ди­на­мич­ни про­ме­ни 02 Фо­ку­си­рай­те се вър­ху пот­ре­би­те­ли­те/пол­з­ва­те­ли­те >

Newspapers in Bulgarian

Newspapers from Bulgaria

© PressReader. All rights reserved.