Раз­ли­ки­те в мал­ки­те де­тай­ли

Capital - - K2 | МЕДИА И РЕКЛАМА - Ди­ми­тър Ди­мит­ров, млн. лв.

През го­ди­ни­те с ос­та­на­ли­те съ­ос­но­ва­те­ли, Ни­ко­лай Му­та­фов, Ни­ко­лай То­до­ров и Пла­мен Кой­чев, сме ра­бо­ти­ли в най-раз­лич­ни ком­па­нии и в край­на смет­ка ре­ших­ме да проб­ва­ме не­що на­ше. Не­ща­та, ко­и­то пра­вим, не са ре­во­лю­ци­он­но раз­лич­ни - аут­сор­синг ком­па­нии за соф­ту­ер­ни ус­лу­ги има в цял свят. Раз­ли­ки­те се кри­ят в мал­ки­те де­тай­ли, ко­и­то от­к­ро­я­ват мно­го доб­ри­те от ос­та­на­ли­те. Ние за­поч­нах­ме с иде­я­та да ста­нем го­ле­ми. Ни­ко­га не е има­ло друг план. Пър­ва­та го­ди­на бях­ме двай­се­ти­на ду­ши, на вто­ра­та - 50, се­га сме 150 ду­ши и сме пред­ви­ди­ли мяс­то за 300 в но­вия ни офис. Пос­та­вя­ме си го­диш­ни це­ли, ко­и­то ви­на­ги са сме­ли и ле­ко не­въз­мож­ни. И ги пра­вим въз­мож­ни. То­ва е ду­хът в ком­па­ни­я­та и се­га, в ред­ки­те слу­чаи, ко­га­то се опит­ва­ме да сме ре­а­лис­ти, еки­път каз­ва “са­мо то­ва ли е” - всич­ки сме на­у­че­ни да мис­лим ма­щаб­но и да се при­цел­ва­ме ви­со­ко. Ес­тес­т­ве­но то­ва си има и ми­ну­си­те - та­зи ди­на­ми- 8.76 ду­ши, а при­хо­ди­те на бъл­гар­с­ко­то дру­жес­т­во „Ак­си­дия“ско­чи­ха по­ве­че от 100% до 150 През та­зи го­ди­на Accedia ста­на на 6 го­ди­ни. Вся­ка го­ди­на от­чи­та ръст меж­ду 70 и 100%, ка­то през 2017 г. той дос­тиг­на 102%. През ми­на­ла­та го­ди­на бе­ше по­бе­ди­тел в Deloitte Technology Fast 500 за на най-ди­на­мич­ни­те тех­но­ло­гич­ни ком­па­нии в све­та. Ра­бо­ти с кли­ен­ти от цял свят, а за­ра­ди раз­рас­т­ва­не­то на еки­па се пре­мес­ти в нов офис. Слу­жи­те­ли­те й над­х­вър­лят Ди­ми­тър Ди­мит­ров е съ­ос­но­ва­тел на ком­па­ни­я­та за IT аут­сор­синг Accedia за­ед­но с Ни­ко­лай Му­та­фов, Ни­ко­лай То­до­ров и Пла­мен Кой­чев. И че­ти­ри­ма­та имат зна­чи­те­лен опит ка­то тех­но­ло­гич­ни ек­с­пер­ти и ли­де­ри на соф­ту­ер­ни еки­пи в раз­лич­ни ком­па­нии. Ка­то един от че­ти­ри­ма­та уп­рав­ля­ва­щи съд­руж­ни­ци Ди­мит­ров от­го­ва­ря за стра­те­ги­чес­ко­то раз­ви­тие на ком­па­ни­я­та в биз­нес план, как­то и за ут­вър­ж­да­ва­не­то й ка­то пред­по­чи­тан ра­бо­то­да­тел.

Тен­ден­ци­я­та е тър­се­не­то да из­п­ре­вар­ва пред­ла­га­не­то в пъ­ти. Ако пог­лед­нем кол­ко от­во­ре­ни по­зи­ции за IT спе­ци­а­лис­ти има в це­лия свят, ще ви­дим, че на прак­ти­ка нуж­да­та от та­къв тип ус­лу­ги рас­те пос­то­ян­но и та­зи тен­ден­ция ня­ма да се про­ме­ни съ­щес­т­ве­но. По-ско­ро за нас е ин­те­рес­но как да се по­зи­ци­о­ни­ра­ме в пра­вил­на­та част от те­зи ус­лу­ги и да хва­нем пра­вил­ни­те проекти, ко­и­то са ин­те­рес­ни за нас. Та­ка до­ба­вя­ме по­ве­че стой­ност хем за кли­ен­ти­те, хем за слу­жи­те­ли­те.

Къ­де виж­да­те Accedia след пет го­ди­ни?

На­ши­ят под­ход ви­на­ги е бил и про­дъл­жа­ва да бъ­де да сме фо­ку­си­ра­ни вър­ху то­ва, ко­е­то пра­вим се­га. Зна­ем как­во ис­ка­ме да пра­вим - да рас­тем двой­но вся­ка го­ди­на, и сме дос­та­тъч­но сме­ли да бъ­дем бли­зо до цел­та или да я над­с­ка­ча­ме с ре­зул­та­ти­те си.

До­се­га ус­пя­ва­те да се раз­ви­ва­те без вън­ш­ни ин­вес­ти­то­ри. Ще про­дъл­жи­те ли по съ­щия на­чин?

Да, за мо­мен­та про­дъл­жа­ва­ме по то­зи на­чин. Факт е, че кол­ко­то по-го­ле­ми ста­ва­ме, тол­ко­ва по-труд­но ста­ва. За­що­то да по­рас­неш от 20 на 40 ду­ши, от 50 на 100 и от 100 на 200 са три мно­го раз­лич­ни не­ща. От дру­га стра­на, спо­ред мен е по-ус­той­чив мо­дел и ще се опи­та­ме да рас­тем ор­га­нич­но кол­ко­то се мо­же по­дъл­го вре­ме.

Има­ло ли е ин­те­рес от вън­ш­ни ин­вес­ти­то­ри?

Има­ло е, да. Ид­ва­ли са ком­па­нии, ко­и­то са има­ли ин­те­рес да ни ку­пу­ват и да ин­вес­ти­рат в нас. Към мо­мен­та оба­че ре­сур­си­те ни са дос­та­тъч­ни, за да про­дъл­жим да рас­тем.

На ба­за­та на ва­шия до­се­га­шен опит ка­къв съ­вет бих­те да­ли на пред­п­ри­е­ма­чи, ко­и­то се­га за­поч­ват в то­зи биз­нес?

Спо­ред мен до го­ля­ма сте­пен ус­пе­хът на ед­на та­ка­ва ком­па­ния за­ви­си най-ве­че от по­ла­га­не­то на це­ле­на­со­че­ни уси­лия и труд. Пра­ви ми впе­чат­ле­ние, че не­мал­ко хо­ра очак­ват, че сре­да­та ще им по­мог­не, че ма­ги­чес­ки ще се слу­чат не­ща­та. Но за мен всич­ко е въп­рос на ак­тив­но ко­па­е­не, ра­бо­та и сме­лост, ко­е­то все още не всич-

ки дос­та­тъч­но осъз­на­ват. Да, ви­на-

> 55 ги има ня­как­ва до­за къс­мет, не­ща и хо­ра, ко­и­то да ти по­мог­нат - да съ­бе­реш пра­вил­ния екип и кли­ен­ти. Но об­що взе­то, чо­век сам си пра­ви къс­ме­та, ос­ме­ля­вай­ки се да опи­та но­ви не­ща, учей­ки пос­то­ян­но. Че­ти­ри­ма­та ос­но­ва­те­ли на ком­па­ни­я­та сме тех­ни­ча­ри по об­ра­зо­ва­ние и ду­ша и сме има­ли мно­го мо­мен­ти, в ко­и­то, ако пред­ва­ри­тел­но сме зна­е­ли не­ща, ко­и­то на­у­ча­вах­ме в дви­же­ние, ще­ше да ни бъ­де да­леч по-лес­но. Но важ­но­то е да си взи­маш пра­вил­ни­те по­у­ки.

Бих­те ли про­ме­ни­ли не­що, ако мо­жех­те да се вър­не­те на­зад?

Не бих ка­зал. В на­шия биз­нес е мно­го важ­но, ко­га­то бър­каш, да не до­пус­каш то­ва да ти кос­т­ва твър­де мно­го. И от все­ки ус­пех и греш­ка да си взе­маш пра­вил­ни­те из­во­ди. За­що­то ня­кол­ко по­ред­ни ус­пе­ха мо­гат да ти за­мъг­лят пре­цен­ка­та и да си по­вяр­ваш твър­де мно­го. От дру­га стра­на пък, мо­же да за­гу­биш и вя­ра, ако имаш ня­кол­ко пос­ле­до­ва­тел­ни не­ус­пе­ха. Но при нас сме на­ме­ри­ли на­чин да се спра­вя­ме, за­що­то че­ти­ри­ма­та ос­но­ва­те­ли мно­го доб­ре се ба­лан­си­ра­ме и при та­ки­ва мо­мен­ти ви­на­ги има на ко­го да раз­чи­таш да ти по­да­де ръ­ка или да те дър­жи здра­во стъ­пил на зе­мя­та. Чес­то сме си го­во­ри­ли, че за нас е доб­ре, че сме че­ти­ри­ма. За­що­то по-го­ле­ми­ят екип ни е да­вал по­ве­че уве­ре­ност през го­ди­ни­те и има­ше ог­ром­но зна­че­ние в на­ча­ло­то да се спра­вя­ме с пре­диз­ви­ка­тел­с­т­ва­та за­ед­но.

Сб­лъс­к­ва­ли ли сте се с труд­но ре­ше­ние през ка­ри­е­ра­та си и как се спра­вих­те с не­го?

Най-труд­ни­те ре­ше­ния ви­на­ги са свър­за­ни с хо­ра - има­ли сме слу­чаи на хо­ра, ко­и­то е тряб­ва­ло да ос­во­бо­дим, или та­ки­ва, ко­и­то не сме ус­пе­ли да прив­ле­чем.

Има­ло е и слу­чаи с кли­ен­ти - да от­каз­ва­ме ог­ром­ни проекти, ко­и­то чис­то от фи­нан­со­ва глед­на точ­ка щя­ха да имат мно­го съ­щес­т­вен при­нос за ком­па­ни­я­та. Но сме пре­це­ня­ва­ли, че не са точ­ни­те за нас в он­зи мо­мент. В та­ки­ва слу­чаи, ко­га­то от­ка­жеш да­ден про­ект за 1-2 ми­ли­о­на до­ла­ра, ви­на­ги се пи­таш да­ли си взел пра­вил­но­то ре­ше­ние. Но по­ве­че­то ка­зу­си се дви­жат око­ло хо­ра­та, ко­е­то е нор­мал­но - в на­шия биз­нес те са най-важ­ни­ят ак­тив и то­ва да за­дър­жим пра­вил­ни­те хо­ра стои на пър­во мяс­то.

Кол­ко е труд­но тех­но­ло­ги­чен спе­ци­а­лист да ста­не ме­ни­джър?

Спо­ред мен ме­ни­джър е по-ско­ро фун­к­ция. Има ка­чес­т­ва, свър­за­ни с ли­дер­с­т­во­то, ко­и­то за мен са да­леч по-важ­ни. За­що­то има доб­ри ме­ни­джъ­ри, ко­и­то не са доб­ри ли­де­ри. По-важ­но­то е как ус­пя­ваш да вдъх­но­виш хо­ра­та око­ло теб, да имаш дос­та­тъч­но крис­тал­на ви­зия, ко­я­то да мо­же да ко­му­ни­ки­раш към хо­ра­та и те да я при­поз­на­ят и да я след­ва­те всич­ки за­ед­но. Има хо­ра, на ко­и­то то­ва им ид­ва ес­тес­т­ве­но и от са­мо се­бе си, а дру­ги мо­гат да раз­ви­ят то­ва уме­ние. Ис­ка ми се да вяр­вам, че при мен се по­лу­ча­ва или по­не е не­що, ко­е­то се ста­рая да не ос­та­вям на за­ден план въп­ре­ки мно­го­то за­да­чи във все­ки един мо­мент.

При нас нап­ри­мер ос­нов­на­та част от ме­ни­дж­мън­та е из­г­ра­де­на вът­ре в ком­па­ни­я­та и сме из­рас­на­ли за­ед­но, ко­е­то мно­го улес­ня­ва спо­де­ля­не­то на сход­на ви­зия за ли­дер­с­т­во­то и пре­да­ва­не­то й към хо­ра­та в еки­па.

Ин­тер­вю­то взе Кон­с­тан­тин Ни­ко­лов

Financial Instrument Senior Expert >На­пос­ле­дък мно­го сил­но впе­чат­ле­ние ми нап­ра­ви Hit Refresh на Са­тя На­де­ла, в ко­я­то той раз­каз­ва за тран­с­фор­ма­ци­я­та на Microsoft, ко­я­то той ръ­ко­во­ди. Ус­пя да пре­вър­не ком­па­ни­я­та в един от ли­де­ри­те в тех­но­ло­гич­ния сек­тор в днеш­но вре­ме и в бъ­де­ще. Има­те ли лю­би­ма биз­нес кни­га? >Лап­топ и смар­т­фон, тъй ка­то мно­го пъ­ту­вам. Из­пол­з­вам ул­т­ра­бук, кой­то ста­ва и на таб­лет, и на лап­топ. В ра­бо­та из­пол­з­ва­ме за ко­му­ни­ка­ция Microsoft Teams, ня­кои еки­пи пол­з­ват и Slack. Как­ви ус­т­ройс­т­ва из­пол­з­ва­те? Дру­го­то ми хо­би е да се гмур­кам, за­що­то е мно­го от­пус­ка­що при на­ше­то шум­но ежед­не­вие и сре­да да сле­зеш един час на пъл­на ти­ши­на. Гмур­кам се на по-топ­ли дес­ти­на­ции ка­то Ин­дийс­кия оке­ан. >Оби­чам да пъ­ту­вам и пок­рай то­ва мно­го оби­чам да опит­вам раз­лич­на на­ци­о­нал­на кух­ня. На­пос­ле­дък от­де­лям по­ве­че вре­ме и да гот­вя. Нап­ри­мер пре­ди из­вес­т­но вре­ме се за­па­лих по пе­ру­ан­с­ка­та кух­ня, ко­я­то е мно­го ин­те­рес­на и има мно­го сход­ни на на­ша­та кух­ня яс­тия. >То­ва е ня­как­ва ман­т­ра, ко­я­то се на­ло­жи през пос­лед­ни­те го­ди­ни. За мен ре­ал­ност­та е, че мно­го чес­то не­ща­та се преп­ли­тат и ба­лан­сът по-ско­ро за­ви­си от то­ва да не пре­ка­ля­ваш ни­то с ед­но­то, ни­то с дру­го­то. И две­те не­ща пред­с­тав­ля­ват раз­тег­ли­ви по­ня­тия, до­ка­то се нас­лаж­да­ваш на то­ва, ко­е­то пос­ти­гаш, не мис­ля, че има сми­съл да се де­фи­ни­рат кон­к­рет­ни рам­ки. Има ли та­ко­ва не­що ка­то ба­ланс меж­ду ра­бот­но и лич­но вре­ме?

Newspapers in Bulgarian

Newspapers from Bulgaria

© PressReader. All rights reserved.