LE LIBRAIRE REBELLE
À 29 ans, Blaise Renaud, héritier du groupe Renaud-Bray, veut changer les règles du commerce du livre. Et tant pis pour les partisans de la solidarité livresque. Portrait d’un businessman qui n’a jamais voulu être un artiste.
À 29 ans, Blaise Renaud, héritier du groupe Renaud-Bray, veut changer les règles du commerce du livre. Et tant pis pour les partisans de la solidarité livresque. Portrait d’un businessman qui n’a jamais voulu être un artiste.
JE n’ai pas la berlue. Dans le bureau où me reçoit le PDG du plus grand réseau de librairies francophones d’Amérique, les murs sont tapissés d’images de femmes nues.
Il y a des affiches de films pornos des années 1960 et 1970 aux titres aussi évocateurs que... The Pink Pussy et Rent
a-Girl. Une oeuvre pop art représentant une pin-up flambant nue, penchée dans une posture lascive. Et le clou de la collection, une photo grand format d’AnneMarie Losique à poil sur son cheval, dédicacée au crayonfeutre : « À Blaise, mon homme préféré, forever yours. XOXO »
Le grand patron de RenaudBray a 29 ans, il est baveux, il est seul aux commandes et il fait ce qu’il veut. Depuis qu’il a pris, en 2011, la tête de la chaîne de librairies créée par son père, Blaise Renaud passe aux yeux de certains pour un visionnaire osé, qui fait fi des conventions pour sauver du naufrage une industrie poussiéreuse. Mais pour d’autres, c’est le fils du boss fendant qui se croit tout permis et qui, par son arrogance, risque d’entraîner par le fond l’ensemble du milieu du livre québécois.
« C’est une bête à part », dit Anne-Marie Losique, PDG de la chaîne de télé érotique VividTV, sa bonne amie depuis une dizaine d’années. « Blaise fait les choses à sa manière, il est complètement indépendant. Alors, bien sûr que ça agace terriblement. C’est le propre des gens qui font bouger les choses. » En moins de quatre ans à la barre de l’entreprise, qui fêtera en 2015 son demi- siècle d’existence, Blaise Renaud a réussi à s’aliéner à peu près tous les acteurs du milieu qui l’a vu grandir. On dit qu’il est belliqueux, dur, impitoyable envers ceux qui lui résistent ; un « petit tyran » qui aime montrer son pouvoir, un revanchard de « cour d’école », un « trader qui serait mieux à Wall Street ». Un « petit PKP du livre ». Et on préfère le murmurer sous le couvert de l’anonymat, car le jeune homme aurait déjà privé de visibilité en magasin les livres d’un éditeur (Lux) et d’un illustrateur (Philippe Béha) qui l’avaient publiquement critiqué.
Le climat s’est envenimé de plus belle depuis qu’une querelle a éclaté entre Renaud-Bray et Dimedia, l’un des plus importants distributeurs de livres du Québec. Le printemps dernier, Renaud-Bray a brusquement changé la façon de payer ce fournisseur, et Dimedia a répliqué en privant son client de livraisons. Nombre de canons de la rentrée sont donc introuvables dans ses rayons, un désastre pour tout le monde, puisque Renaud-Bray accapare normalement le quart
des ventes de livres au Québec. L’affaire sera jugée en cour l’an prochain. Pascal Assathiany, patron de Dimedia, a préféré s’abstenir de commentaire pour cet article.
Or, derrière ce différend commercial pointu se dessine un affrontement plus profond : un conflit de valeurs sur la meilleure manière de brasser des affaires dans le fragile secteur de la culture. Devrait-on vendre les livres comme on vend la musique classique ou les boîtes de con- serve ? En se serrant les coudes ou chacun pour soi ? Blaise Renaud, lui, a choisi son camp. Contrairement à son père, Pierre, que certains décrivent encore comme « un vrai libraire », Blaise se considère comme un commerçant dans l’âme. « Si j’avais une chaîne de 30 magasins de souliers, dit-il, j’aurais le même plaisir à gérer mon entreprise. Il y a des enfants qui rêvent de devenir pompiers. Moi, j’aimais être au magasin et regarder comment la caisse fonctionnait. » Dans son bureau envahi de paperasse, au deuxième étage de la succursale de la rue Saint-Denis, à Montréal, il n’y a pas beaucoup de livres, à part la pile de bouquins qui sert de socle à l’écran d’ordinateur.
À son avis, l’industrie du livre est « fondamentalement malade ». « Le marché refuse de se restructurer. De mon côté, je fais preuve de dynamisme, j’innove. Je suis quelqu’un de très critique, je n’ai pas de temps à perdre. Je ne peux pas arriver dans l’industrie du livre à 29 ans et dire : “Eh bien, les choses sont telles qu’elles sont, je vais m’asseoir et croiser les doigts en espérant que ce réseau déjà chambranlant tienne.” En ce moment, tout le monde semble attendre que ça s’effondre. »
Très grand, l’allure décontractée avec sa barbe de quelques jours, son jean et sa chemise froissée, Blaise Renaud dégage un calme glacial, une froideur mathématique, avec son ton de voix toujours égal, ses yeux vert noisette curieusement dépourvus d’étincelles. Ce qu’il veut, c’est secouer la « chaîne du livre », une structure établie au début des années 1980 en vertu de la loi 51. Cette loi définit les obligations de chaque maillon de la chaîne et la part du gâteau qui revient à chacun : qui doit s’approvisionner où, qui peut vendre quoi, quand, à qui. Un carcan « contraignant et désuet » aux yeux de l’entrepreneur. « La chaîne du livre est une ineptie, dit-il. On parle comme si chacun dépendait de l’autre, était responsable de l’autre. J’ai toujours considéré que ça tendait à déresponsabiliser les acteurs. C’est à chacun, dans un marché concurrentiel, d’établir sa mission. Cette industrie laisse très peu de marge de manoeuvre aux libraires. Moi,
Blaise Renaud dans son bureau de la rue SaintDenis, à Montréal. Depuis son arrivée en poste, en 2011, il a ouvert six nouvelles succursales dans un marché pourtant en stagnation.
je souhaite le décloisonnement. » Pas question, pour lui, d’ajouter une autre couche de règlements au système : il est parmi les rares acteurs de l’industrie qui se sont opposés au projet de réglementation du prix du livre.
Blaise Renaud n’est pourtant pas le seul libraire à espérer des réformes. D’autres que lui se demandent comment affronter la montée du livre numérique ou la menace des géants Walmart, Amazon et compagnie. Les ventes de livres ont reculé de presque 10 % au Québec de 2009 à 2013, selon l’Observatoire de la culture et des communications. Les chaînes comme Renaud-Bray et Archambault échappent pour l’instant à ce déclin ; leur part du marché du livre et les recettes qu’elles en tirent ont même continué d’augmenter au cours de cette période. Pendant ce temps, les indépendants ont perdu plus de 20 % de leurs ventes, une catastrophe. « Personne ne pense que Blaise a tort à 100 %. C’est l’absence de travail en commun qui dérange, constate Ianik Marcil, économiste indépendant qui a été expertconseil auprès de l’association des distributeurs de livres. « Tous les secteurs économiques, que ce soit l’industrie de la métallurgie ou les pomiculteurs, maintiennent un degré de collaboration, pour s’en tirer mieux collectivement. Lui, ça lui est totalement étranger. Après lui le déluge. Personne dans le milieu n’est capable de lui parler, et lui ne veut parler à personne. »
Des réformes, donc, d’accord, disent certains acteurs, mais pas au prix de la solidarité, sans laquelle, croient-ils, tout l’écosystème pourrait s’écrouler comme un château de cartes. « Si un chaînon saute, on a tous des problèmes. Alors il faut se soutenir. Lui ne le voit pas. Ce qu’il voit, c’est son seul profit », dit Françoise Careil, propriétaire de La librairie du Square, sur le Plateau-Mont-Royal, à Montréal.
Que Renaud-Bray soit néanmoins arrivé à ouvrir six nouvelles succursales depuis son arrivée en poste, dans un marché qui stagne, c’est le signe que son président a du flair, estime Renaud Legoux, professeur de marketing à HEC Montréal et spécialiste en gestion des organismes culturels. « L’un des éléments essentiels pour une librairie est la localisation. Et force est de constater que Renaud-Bray fait des bons choix : elle a bien suivi sa clientèle. » Quoi qu’on pense de sa personnalité, poursuit-il, Blaise Renaud n’est pas en position de gagner des concours de popularité : la « conjoncture » n’est pas de son côté. « C’est très difficile d’être inspirant dans ce contexte. Il a le vent dans la face. » Celui qui se décrit volontiers comme un « bulldozer » a connu une ascension orageuse au sein de son entreprise. Aîné de deux frères, Blaise n’avait pas 20 ans qu’il se voyait chef et ruait dans les brancards pour imposer ses vues. À 23 ans, il était déjà directeur commercial de la chaîne et mettait sur pied un entrepôt de distribution destiné aux commandes en ligne. Mais tous n’étaient pas aussi convaincus que lui de ses capacités, raconte Jacques Nantel, professeur de
marketing à HEC Montréal, qui a siégé au conseil d’administration de Renaud-Bray dans les années 2000. Si le paternel voyait cette succession d’un bon oeil, ses partenaires (dont le Fonds de solidarité FTQ, la SODEC et Sogides, actionnaires de la société à l’époque) y ont longtemps résisté. « Tout le monde s’entendait sur le principe qu’on ne lui donnerait pas les clés du char tout de suite. Le CA voulait qu’il fasse ses preuves, soit par un MBA, soit à l’interne, ou en allant travailler ailleurs. Mais qu’il fasse quelque chose d’éclatant. En fin de compte, c’est par une longue guerre d’usure que Pierre Renaud a réussi à imposer Blaise. » M. Renaud père, aujourd’hui âgé de 75 ans, a refusé de se prêter à une entrevue pour cet article.
Pendant ces années, le jeune homme a aussi été en « conflit ouvert », dit-il lui-même, avec l’associé de son père, Jacques Floirat, qui s’occupait des aspects administratifs de la boîte ; un homme qu’il détestait et qui le lui rendait bien. Dans un dénouement digne d’une tragédie grecque, le cancer et la mort de ce rival, en 2011, ont achevé d’ouvrir la voie à l’aspirant.
Dans l’intervalle, le dauphin avait fini par s’exiler pour aller décrocher un MBA à l’École supérieure des affaires de Beyrouth, au Liban. L’établissement — dont le programme est classé 17e sur 20 au Moyen-Orient par l’agence de notation Eduniversal — ne se formalisait pas du fait que l’étudiant n’était titulaire ni d’un DEC (il lui manque un cours) ni d’un bac (il a fait quelques mois de droit à l’Université de Montréal).
Le fils n’a pas tardé à faire régner sa loi lorsqu’il a pris les rênes du groupe, en janvier 2011, à l’âge de 26 ans. Il a « fait le ménage » dans l’équipe de direction, dit-il, remplaçant plusieurs cadres qui s’opposaient à sa vision. Il a mis à exécution le plan de restructuration qu’il avait conçu, seul, au Liban : 100 points touchant des éléments aussi pointus que l’achat et le retour des stocks, les horaires de travail, la spécialisation du personnel, et dont les deux tiers, estime-t-il, ont à ce jour été réalisés. Il a durci le ton envers le syndicat (regroupant 13 succursales sur 33), notamment lors des négociations, qui se sont soldées par une grève en décembre 2013.
Sous sa gouverne, le CA est passé de six à deux membres : lui-même en est devenu le président, secrétaire et trésorier, tandis que Pierre Renaud est resté administrateur. Blaise a aussi rapatrié 100 % des actions de l’entreprise au sein du Groupe Renaud-Bray, une société de portefeuille dont Renaud père et son fils aîné sont les principaux actionnaires, démarche rendue possible par un prêt de 5,1 millions de dollars de la SODEC.
Et puis, très vite au cours de cette conquête, Blaise Renaud a écarté le patriarche. La « cogestion », typique des entreprises familiales, très peu pour lui. L’homme tenait à être le seul maître à bord. « Il n’y a pas eu de chevauchement de rôles », racontait-il l’an dernier lors d’un colloque sur la relève d’entreprise à HEC Montréal. « Je ne suis pas quelqu’un non plus qui aime beaucoup dialoguer. Une fois que je suis convaincu de ma vision, je vais avoir des échanges sur la manière de la mettre en place, mais je vais rarement tomber dans un cycle de procrastination et faire semblant que c’est une discussion ouverte, un débat d’idées, alors que ce n’en est pas un.» Ainsi, bien que le fondateur, Pierre Renaud, continue de se présenter tous les jours au bureau, ses conseils ne sont pas sollicités.
Blaise Renaud est un héritier qui se définit comme un self
made man ; un successeur qui insiste pour dire qu’il y est arrivé tout seul. « Je suis un autodi-
dacte. Je n’ai jamais eu de modèle ni de mentor. » Toute sa jeunesse semble pourtant l’avoir prédestiné à ses fonctions : les fins de semaine passées à la librairie, d’aussi loin qu’il se souvienne ; les soupers où il restait à table pour écouter les grands discuter business ; les jobs d’été à l’adolescence. Mais Blaise insiste : « Mon père ne m’a pas transmis énormément de choses. J’ai appris sur le tas. Je ne suis pas là parce que je suis le fils du boss. Je suis là parce que ce que je fais, jusqu’à preuve du contraire, c’est moi qui le fais le mieux. » Il faut remonter presque 20 ans en arrière pour comprendre les aversions qui déchirent l’industrie québécoise du livre. La solidarité que le PDG dédaigne aujourd’hui a jadis évité à sa famille de se retrouver à la rue. Et ça, ses critiques ne ratent jamais une occasion de le rappeler. « L’ensemble du milieu a soutenu Renaud-Bray. Il faut avoir la mémoire courte pour ne pas s’en souvenir », souligne l’ancien ministre Denis Vaugeois, président des éditions du Septentrion.
En 1996, après une tentative ratée d’expansion à Toronto, Renaud-Bray, criblée de dettes, se place sous la protection de la Loi sur la faillite. Un séisme dans le paysage culturel ! Ses créanciers sont pour la plupart des distributeurs. Pour sauver le libraire, ils acceptent d’éponger 70 % des sommes qui leur sont dues — un cadeau de cinq millions de dollars. À elle seule, Dimedia perd plus de 400 000 dollars dans cette mésaventure. Le Fonds de solidarité FTQ vole également à la rescousse de la société, y injectant 1,7 million de dollars en échange de 49 % des actions. Renaud-Bray survit, puis, en 1999, par un incroyable retour de fortune, elle avale ses rivales Champigny et Garneau (grâce à de nouveaux capitaux du Fonds de solidarité et de la SODEC) et devient la mégachaîne que l’on connaît. Au cours des 10 années suivantes, l’entreprise triplera son chiffre d’affaires.
Blaise Renaud, qui avait 11 ans à l’époque, se souvient, lui, de la violence de la déconfiture. À l’école Saint- Germaind’Outremont, puis au collège Brébeuf, parmi les fils de politiciens et de banquiers, s’appeler Renaud n’avait soudain plus le même lustre. Il y a eu un temps où le petit Blaise s’efforçait (en vain) de cacher ses liens de parenté à ses camarades. « C’était un enfer. Je me faisais écoeurer dans la cour de récréation, les autres kids me disaient que je n’aurais plus de maison dans trois semaines. Tout ce qu’il peut y avoir d’angoissant pour un enfant. » Le garçon en est ressorti durablement endurci.
C’est le seul moment, en trois heures et demie d’entrevue, où l’intraitable PDG a laissé entrevoir la blessure sous le téflon, le ressentiment sous la cuirasse. Nous avions quitté son bureau et venions de finir de dîner au comptoir de L’Express, chic bistrot français qui lui sert de cafétéria le midi ; un steak-frites et deux verres de vin avaient semblé quelque peu l’adoucir, l’animer. « Cette histoire de faillite a eu énormément d’impact sur mes parents, a-t-il admis. J’ai vu ces gens émotifs, le coeur sur la main, souffrir tellement de ce que les autres étaient capables de leur faire. Mélanger les émotions, le personnel et le business, c’est toujours un fiasco. » Du même souffle, il a eu, pour une rare fois, des mots bienveillants pour ce père vieillissant dont il semble d’ordinaire si soucieux de se démarquer. Ce père autrefois tout entier absorbé par ses affaires, qu’il n’a presque pas connu en dehors des murs d’une librairie. « Pierre a eu une vie difficile, a-t-il poursuivi, parce que les gens ont beaucoup profité de son côté amical et excessivement confiant. C’est pour ça aussi que je me suis détaché de l’industrie du livre. Parce que j’ai vu que toute cette prétendue amitié, ça marche quand ça les arrange. » Que cherche Blaise Renaud à présent ? En début d’année, le jeune homme s’est porté acquéreur d’une librairie de la chaîne en faillite Chapitre, à Nice, avec un associé français. Une sorte de coup de tête. Là-bas, sur la Côte d’Azur, l’entrepreneur prend plaisir à accueillir les clients en magasin et ne rechigne pas à « frotter le plancher carreau par carreau », affirme-t-il, comme son père a dû le faire du temps où Renaud-Bray n’était qu’un simple local sur le chemin de la Côte- des- Neiges. « C’est un retour aux sources. »
Ses adversaires le soupçonnent de préparer en douce une expansion outre-frontières qui lui permettrait d’importer des livres directement de France, sans intermédiaire. Mais le principal intéressé se défend d’avoir un programme si précis en tête. « Pour l’instant, c’est comme un jouet. Est-ce que, dans cinq ans, j’aurai vendu la librairie de Nice ? Est-ce que j’aurai un réseau de 10 ou 15 librairies en France ? Est-ce que j’aurai augmenté mon nombre de points de vente au Québec, percé le marché anglophone, ouvert une succursale en Ontario ? Je ne sais pas. Moi, quand j’ai une chance, je la prends. » Et gare à ceux qui tenteront de lui barrer la route.