Soignantes ou unités interchangeables ?

La circulation incessante du personnel soignant a eu un coût majeur pour la santé des bénéficiaires

Le 19 mai, François Legault a déploré le fait que des travailleuses de la santé se limitent à un horaire à temps partiel, mais il n’a pas lié ce phénomène aux techniques de gestion du personnel. Pendant une trentaine d’années, nos équipes ont observé le travail de préposés aux bénéficiaires et d’infirmières dans le cadre de recherches en ergonomie (analyse du travail). Nous avons été témoins d’une évolution dans la planification du travail, où ces personnes sont devenues des unités interchangeables. À partir des années 1990, on a troqué les assignations à des heures et à des lits précis pour un brassage perpétuel basé sur des calculs savants d’heures de soins visant à maximiser « l’efficience ».

Nous avons ainsi calculé, dans un hôpital à l’étude, que si votre tante Marie voyait l’infirmière Rachel le lundi matin, elle avait moins de 10 % de probabilité de l’avoir à son chevet le lendemain. Rachel pouvait se trouver dans un autre département, sur un autre étage, ou bien chez elle, en congé. Non seulement Rachel ne pouvait plus suivre votre tante de près, mais elle ne pouvait plus faire équipe avec la préposée responsable de Marie, parce que cette « unité » changeait sans cesse d’affectation et d’horaire elle aussi. Et, depuis quelques années, tant la préposée que l’infirmière affectées à Marie arrivent d’une agence, ne faisant même plus partie du personnel de l’établissement.

On a vu dernièrement que cette circulation incessante des personnes a eu un coût énorme pour la santé des bénéficiaires et de la société québécoise en matière de contagion. Voici d’autres considérations, qui persisteront bien après la pandémie.

Parlons d’abord des conséquences pour la continuité des soins, parce que les travailleuses qui ne côtoient pas régulièrement les bénéficiaires ne pourront repérer les signes inquiétants dans l’état des patients. Puis il y a la difficulté de profiter du travail d’équipe quand les collègues changent constamment. Dois-je prendre le temps d’appeler Marianne pour qu’elle m’aide, en sera-t-elle capable ? Comment profiter du fait que Soraya parle quatre langues quand on la voit pour la première fois ? Comment réconforter Jeanne après que son bénéficiaire l’a traitée d’une épithète raciste quand on lui a à peine parlé ?

Et si on veut parler de coûts/bénéfices, mentionnons le temps requis en surplus pour orienter toutes ces personnes qui arrivent dans un département. Où se trouvent les pansements, les jaquettes, les bassins ? Qui dois-je appeler si l’infirmière échappe un contenant d’urine ? Qui change les ampoules ?

Plus important encore, si on veut attirer des personnes dans ces professions soignantes, préoccupons-nous de la perte de sens au travail, quand le corps manipulé devient un objet usiné plutôt qu’une personne. Puis, si on veut retenir ces soignantes, considérons les conséquences, pour leur famille, de ces horaires de travail qui changent constamment. Depuis longtemps, on sait que les quarts de soir et de nuit nécessaires au travail de soins compliquent la conciliation travail-famille. Mais si ces horaires sont réguliers, prévisibles et que les quarts moins intéressants sont compensés (en heures de congé ou en salaire), les familles peuvent s’organiser. Surtout si, en acquérant une certaine ancienneté, on peut accéder à des quarts plus intéressants. Actuellement, la prolifération des horaires instables chasse plusieurs travailleuses vers des inscriptions à temps partiel ou vers des agences de placement pour mieux contrôler leur horaire.

Ces conditions difficiles de travail ont entraîné une pénurie du personnel permanent et ont alimenté le cercle vicieux du travail insatisfaisant, accentuant les périodes de rush et les obligations d’heures supplémentaires. Ici, la seule pérennité assurée est celle de la pénurie de personnel. En pandémie, des femmes (et hommes) se laissent encore convaincre qu’elles ont un devoir de se mettre en danger pour sauver des vies. Nous ne sommes pas certains que ce dévouement va suffire éternellement à renflouer les rangs des soignants. Après le virus, c’est à la gestion et aux horaires du travail des soins qu’il faut s’attaquer, pour l’humaniser.

* Ce texte est appuyé par les six chercheurs en ergonomie suivants : Martin Chadoin, Ph. D., professeur, organisation et ressources humaines, École des sciences de la gestion, UQAM ; Isabelle Feillou, Ph. D., professeure, Département des relations industrielles, Université Laval ; Marie Laberge, Ph. D., professeure, École de réadaptation, Université de Montréal ; Mélanie Lefrançois, Ph. D., professeure, organisation et ressources humaines, École des sciences de la gestion, UQAM ; Jessica Riel, Ph. D., professeure, Département de relations industrielles, UQO ; Nicole Vézina, D. Erg., professeure, Département des sciences de l’activité physique, UQAM.