L’empire québécois du dépanneur qui n’en finit plus de grossir
Couche-tard veut maintenant passer par l’australie pour s’implanter en Asie
Mise au monde avec un seul dépanneur à Laval, en 1980, la chaîne Couche-tard gère aujourd’hui plus de 16 000 établissements dans plus de 27 pays de la planète.
Après les États-unis et l’europe, le géant québécois du dépanneur Couche-tard cherche maintenant à étendre son empire en Asie, en passant par l’australie.
Couche-tard a déposé cette semaine une offre de 7,8 milliards $ CA pour acquérir plus de 2000 dépanneurs et stations-service du groupe australien Caltex.
Cet achat permettrait surtout à Couche-tard d’établir son camp de base en Asie pour doubler sa taille d’ici 2023 ( voir autre texte).
Il faut dire que c’est à coup d’acquisitions stratégiques que le cofondateur de Couche-tard, Alain Bouchard, a bâti sa multinationale du dépanneur.
En 1985, c’est en achetant 11 dépanneurs Couche-tard de la région de Québec que son réseau a pris véritablement forme avec le nom que l’on connaît aujourd’hui.
Au fil du temps, Couche-tard a notamment avalé les chaînes Perrette, Provi-soir, 7-Jours, Winks, Mike’s Mart, Becker’s, Circle K, Kangaroo Express, Corner Store, Dépanneur du coin, Bigfoot, Dairy Mart, Statoil, Ingo et Topaz.
Et les investisseurs, qui sont demeurés fidèles à CoucheTard depuis son entrée en Bourse au milieu des années 80, en ont également eu pour leur argent
Un investisseur qui avait acheté 1000 $ d’actions de Couche-tard en 1986 a vu son placement multiplié par 650. Aujourd’hui, cet investissement vaut plus de 650000 $.
LA RECETTE
La recette Couche-tard, qui peut sembler simple, ne l’est toutefois pas. La direction de l’entreprise est d’ailleurs reconnue pour son contrôle rigoureux des coûts, alors que sa marge bénéficiaire nette s’élève sous les 4 %.
« Couche-tard maîtrise bien l’art de convertir les ventes à la pompe en ventes alimentaires à l’intérieur d’un magasin », note le professeur en distribution alimentaire de l’université de Dalhousie, Sylvain Charlebois.
Car les ventes d’essence dans ses dépanneurs représentent tout près de 50 % du chiffre d’affaires de la multinationale.
Couche-tard réussit donc à « séduire » ses clients par l’essence, pour ensuite les faire entrer dans ses dépanneurs modernes et leur vendre d’autres produits, comme du café, des cigarettes, de l’alcool, des boissons gazeuses, de la nourriture et autres, sous forme d’un guichet unique.
Couche-tard est également reconnue pour sa structure de gestion décentralisée qui permet d’accélérer les prises de décisions de ses gestionnaires.
Lorsque Couche-tard achète une autre entreprise, elle met aussitôt les talents de l’équipe de gestion au service du groupe pour lancer de nouvelles initiatives.
Couche-tard est ainsi vue comme un modèle pour intégrer et marier les cultures d’organisations, rappelle le professeur Charlebois.