25 FOR­MA­TIONS POUR PRO­PUL­SER VOTRE CAR­RIÈRE

C’est l’été et vous pou­vez en­fin souf­fler un peu. Mais avant de re­tom­ber dans le feu de l’ac­tion, pro­fi­tez de cette pé­riode plus calme pour cibler les for­ma­tions qui vous rap­pro­che­ront de vos ob­jec­tifs pro­fes­sion­nels.

Les Affaires Plus - - La Une - PAR NA­THA­LIE VALLERAND

Pen­sez à vous comme on pense à une en­tre­prise. Pour pro­gres­ser et res­ter concur­ren­tiel, vous de­vez amé­lio­rer votre per­for­mance, of­frir une va­leur ajou­tée et vous dis­tin­guer des autres. Et la for­ma­tion conti­nue est une des fa­çons d’y par­ve­nir. « Quand vous conti­nuez d’ap­prendre, vous aug­men­tez votre per­ti­nence pro­fes­sion­nelle, af­firme Ca­ro­li­na Cas­tro, CRHA et coach chez Vé­zi­na Na­deau Labre. Vous faites la preuve de votre cu­rio­si­té in­tel­lec­tuelle, de votre ca­pa­ci­té à vous re­nou­ve­ler, à vous re­mettre en ques­tion, à sor­tir de votre zone de confort. » Des ap­ti­tudes qui plaisent beau­coup aux em­ployeurs !

Un autre atout de la for­ma­tion, c’est que dans bien des cas, elle per­met de s’en­ri­chir de l’ex­pé­rience d’in­di­vi­dus is­sus de différents sec­teurs. « C’est un peu comme un la­bo­ra­toire d’idées, pour­suit la coach. Vous en res­sor­tez avec un re­gard neuf et l’en­vie d’ex­plo­rer de nou­velles ave­nues. »

Ce­pen­dant, n’at­ten­dez pas que votre em­ployeur vous pro­pose un plan de for­ma­tion. Le développement de vos com­pé­tences re­lève d’abord de vous. Pre­nez donc les de­vants, et ma­ni­fes­tez votre vo­lon­té d’af­fi­ner vos com­pé­tences ou d’en ac­qué­rir de nou­velles à votre su­pé­rieur ou au ser­vice des res­sources hu­maines. Quelles sont les for­ma­tions dis­po­nibles à l’in­terne? Existe-t-il un pro­gramme de re­lève ou de pla­ni­fi­ca­tion de car­rière? Si­non, quelle aide pou­vez-vous ob­te­nir pour dé­ter­mi­ner les for­ma­tions qu’il vous faut ?

C’est une dé­marche im­por­tante, car la for­ma­tion doit s’ar­ri­mer à des ob­jec­tifs pro­fes­sion­nels. « Pour ce­la, il faut sa­voir reconnaître l’écart entre les com­pé­tences que vous avez et celles qui vous manquent pour at­teindre vos ob­jec­tifs, que ce soit pour mieux per­for­mer dans votre poste ac­tuel ou pour dé­cro­cher une pro­mo­tion », in­dique Na­tha­lie Do­ré, chef de pra­tique Ges­tion des ap­pren­tis­sages et du développement chez IC For­ma­tion. Même chose si vous sou­hai­tez pro­gres­ser de fa­çon ho­ri­zon­tale, en chan­geant de ser­vice ou de type de poste.

S’éva­luer et être à l’écoute

Cer­tains ser­vices des res­sources hu­maines dis­posent d’ou­tils psy­cho­mé­triques qui peuvent vous ai­der à mieux éva­luer vos com­pé­tences. Vous pou­vez aus­si vous ap­puyer sur les tests psy­cho­mé­triques que vous avez pas­sés au cours des deux der­nières an­nées ou en­core sur votre éva­lua­tion an­nuelle de per­for­mance, si vous en avez une. Si, par exemple, on vous a dit que vous de­vriez tra­vailler vos fa­cul­tés d’em­pa­thie ou vos ca­pa­ci­tés en ges­tion des prio­ri­tés, vous avez dé­jà des pistes à ex­plo­rer. Vous êtes­vous amé­lio­ré ? Si­non, quelle for­ma­tion pour­rait vous ai­der ?

Pour cibler d’autres com­pé­tences à dé­ve­lop­per, soyez à l’écoute des com­men­taires de vos col­lègues et de votre pa­tron. « On a par­fois des angles morts, illustre Ca­ro­li­na Cas­tro. On ne voit pas qu’on a telle ou telle com­pé­tence à dé­ve­lop­per. Sans comp­ter qu’il faut du cou­rage et de l’hu­mi­li­té pour reconnaître ses la­cunes. » Si, par exemple, on vous re­proche de tou­jours vou­loir tout contrô­ler, peut-être au­riez-vous avan­tage à ap­prendre à dé­lé­guer et à faire confiance.

Autres stra­té­gies : con­sul­tez les offres d’em­ploi pour voir les com­pé­tences re­cher­chées, fu­re­tez sur les sites des uni­ver­si­tés et des firmes de for­ma­tion, res­tez au fait des avan­cées dans votre do­maine. « Vous pou­vez aus­si al­ler prendre un ca­fé avec des per­sonnes qui oc­cupent des postes qui vous in­té­ressent et leur de­man­der leurs sug­ges­tions, lance Na­tha­lie Do­ré. Mais attention : tout dé­pend de la culture d’en­tre­prise. C’est par­fois la pire gaffe! »

Jus­te­ment, pour évi­ter les gaffes, vous au­riez peut-être in­té­rêt à dé­ve­lop­per vos ha­bi­le­tés po­li­tiques. Celles- ci sont

d’ailleurs in­con­tour­nables pour pro­gres­ser dans des postes de di­rec­tion. C’est grâce à elles que vous pou­vez conver­tir un op­po­sant en al­lié ou exer­cer votre in­fluence pour faire avan­cer un pro­jet, dé­ga­ger des res­sources, vaincre des ré­sis­tances à un chan­ge­ment, etc. « Les jeux po­li­tiques font l’ob­jet de pré­ju­gés né­ga­tifs, dit Pierre Lai­ney, qui donne à HEC Mon­tréal le sé­mi­naire Ha­bi­le­tés po­li­tiques dans les or­ga­ni­sa­tions : soyez un ac­teur stra­té­gique. Bien sûr, il y a des ac­teurs ma­chia­vé­liques qui uti­lisent leur pou­voir pour ma­ni­pu­ler les autres. Nous ap­pre­nons dans le cours comment les dé­tec­ter et les neu­tra­li­ser. Mais on peut aus­si se ser­vir de tac­tiques po­li­tiques pour in­fluen­cer les autres de fa­çon po­si­tive et éthique. »

Comment ti­rer le maxi­mum des for­ma­tions

C’est donc en dé­fi­nis­sant en amont vos ob­jec­tifs pro­fes­sion­nels et les com­pé­tences né­ces­saires pour y par­ve­nir que vous pour­rez dé­ter­mi­ner les for­ma­tions qui vous se­ront les plus utiles. Mais comment les maxi­mi­ser ? Trop sou­vent en ef­fet, on suit un cours, on est en­thou­siaste, mais après, on se laisse rat­tra­per par la rou­tine et on oublie de mettre les nou­velles connais­sances en pra­tique. C’est pour­tant la clé : il faut pas­ser de la théo­rie à la pra­tique le plus ra­pi­de­ment pos­sible.

Si vous sui­vez un cours pour ap­prendre à maî­tri­ser le lo­gi­ciel qui rem­place ce­lui que votre en­tre­prise uti­li­sait jus­qu’ici, vous ap­pli­que­rez im­mé­dia­te­ment ce que vous avez ap­pris. Et vous as­si­mi­le­rez la ma­tière. Par contre, si on vous en­voie à ce cours et que vous ne vous ser­vez pas vrai­ment de ce lo­gi­ciel dans l’exer­cice de vos fonc­tions, vous fi­ni­rez par tout ou­blier. Pour ap­prendre, il faut s’en­traî­ner.

Même rai­son­ne­ment pour les no­tions moins pal­pables comme les com­pé­tences in­ter­per­son­nelles et le lea­der­ship. « Ap­pre­nez à dé­ce­ler dans votre quo­ti­dien des si­tua­tions où vous pour­rez exer­cer ces nou­velles com­pé­tences et dres­sez un plan d’ac­tion, don­nez-vous des dé­fis », sug­gère Ca­ro­li­na Cas­tro. Si vous sui­vez une for­ma­tion sur les per­son­na­li­tés dif­fi­ciles, ne vous conten­tez pas de trou­ver le su­jet in­té­res­sant, faites des in­ter­ven­tions au­près du pa­ra­noïaque de l’équipe.

Le Camp des lea­ders d’IC For­ma­tion et d’autres pro­grammes du même type suivent un peu ce prin­cipe. Les mo­dules d’une jour­née sont of­ferts à in­ter­valles d’un mois, ce qui per­met aux ges­tion­naires de trans­fé­rer leurs ap­pren­tis­sages de la salle de classe au bu­reau. Par ail- leurs, les for­ma­tions sont de plus en plus pra­tiques, plu­tôt que théo­riques. C’est le cas du Camp d’en­traî­ne­ment en com­mu­ni­ca­tion d’in­fluence de Lord Com­mu­ni­ca­tion ma­na­gé­riale. Lors de cet atelier d’un jour, le par­ti­ci­pant, cap­té par des ca­mé­ras, ap­prend à com­mu­ni­quer un mes­sage avec aplomb et à re­bon­dir de­vant un pu­blic qui ré­siste ou qui lui est car­ré­ment hos­tile. « La com­mu­ni­ca­tion est l’ou­til de tra­vail prin­ci­pal des lea­ders », in­siste Isa­belle Lord, pré­si­dente de la firme de for­ma­tion, qui pro­met l’ap­pren­tis­sage de trois tech­niques in­faillibles. Il reste que pour les maî­tri­ser, il faut en­suite les uti­li­ser au bu­reau.

Bien en­ten­du, la for­ma­tion n’est qu’un des moyens pour dé­ve­lop­per vos com­pé­tences. Men­to­rat, coa­ching, par­ti­ci­pa­tion à un co­mi­té, prise en charge d’un pro­jet, confé­rences, mu­ta­tion dans un autre ser­vice et bé­né­vo­lat d’af­faires sont au­tant de fa­çons d’ap­prendre. Le co­dé­ve­lop­pe­ment en est une autre. Il s’agit de for­mer un groupe de quatre à huit per­sonnes qui se ren­contrent une fois par mois pour amé­lio­rer leur pra­tique pro­fes­sion­nelle. À tour de rôle, les membres sou­mettent un cas ou une pro­blé­ma­tique aux autres, qui agissent à titre de conseillers et de con­sul­tants. Vous avez donc le choix des moyens. À vous de jouer !

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