Robert Dutton
L’avenir, valeur actuelle
En calcul financier, l’avenir a une valeur décroissante. Plus l’avenir est lointain, plus une valeur actualisée est ajustée à la baisse.
Pourtant, entreprendre, c’est au contraire accorder plus d’importance à l’avenir qu’au présent. L’entrepreneur investit aujourd’hui temps, argent, énergie et imagination dans un projet d’avenir. D’une certaine façon, il minimise la valeur du présent pour s’investir dans l’avenir. L’entrepreneur est tout entier tourné vers l’avenir.
Mais quel avenir? Le bon entrepreneur est certes animé par une vision et une volonté d’avenir pour son entreprise, mais trop souvent il traite cet avenir comme s’il voulait emporter son entreprise avec lui dans sa tombe. Il ne prépare pas le sort de son entreprise après son départ.
Pourtant, il incombe à l’entrepreneur de mettre en place les conditions de la pérennité de son entreprise. Il le doit à son projet, mais aussi à ses employés, à ses clients et à ses fournisseurs. La planification de la relève doit être au coeur de ses préoccupations dès que son entreprise dépasse le stade de la survie.
Comme dirigeant de Rona, j’ai côtoyé des centaines de marchands indépendants. Certains de ces marchands sont à la tête d’entreprises qui emploient des milliers de personnes et dont les ventes se chiffrent en dizaines de millions de dollars. Certains en sont à la deuxième, voire à la troisième génération d’entrepreneurs. Mon expérience personnelle corrobore ce que plusieurs enquêtes ont révélé: le nombre d’entrepreneurs qui vieillissent sans plan de relève est très préoccupant, d’autant plus que des dizaines de milliers de baby-boomers entrepreneurs prendront leur retraite au cours des 10 prochaines années. Voilà pourquoi, il y a plusieurs années, Rona a mis en place un processus de relève pour ses marchands.
Plusieurs raisons expliquent cette réticence à planifier la relève.
La première, c’est qu’il y a quelque chose de franchement rebutant à envisager sa propre mort ou la fin d’une carrière passionnante.
La deuxième, c’est que la gestion d’une entreprise est assez prenante pour occuper toutes les pensées des entrepreneurs.
La troisième, c’est que l’entreprise est pour son fondateur bien plus qu’un actif. C’est son identité, un prolongement de soi-même. C’est pourquoi il est difficile pour un entrepreneur d’imaginer l’entreprise au-delà de son décès ou de sa retraite.
La quatrième, c’est que nombre d’entrepreneurs préfèrent éviter d’aborder avec leur famille des sujets susceptibles de « fâcher » :
Toute entreprise mérite qu’on planifie soigneusement sa pérennité.
lequel des enfants sera le plus qualifié pour diriger? Comment répartira-t-on la propriété et la responsabilité de l’entreprise familiale?
À ces freins psychologiques s’ajoutent des facteurs plus « objectifs » : la détermination d’un repreneur est difficile, même si celui-ci n’est pas de la famille; l’établissement de la juste valeur est complexe; la mise en place d’un financement permettant à l’entrepreneur de retirer ses billes sans écraser l’entreprise sous les dettes représente un défi de taille; et structurer une succession pour éviter les nombreux écueils juridiques et fiscaux demande une expertise pointue et souvent coûteuse.
Toutes ces raisons, psychologiques ou techniques, sont excellentes. Mais elles constituent des raisons de planifier, pas de ne pas le faire. Définir l’avenir « Un avenir, cela se façonne, un avenir cela se veut. »
– Raymond Barre, premier ministre
français de 1976 à 1981 Si certains projets d’entreprise sont le fruit d’occasions à saisir rapidement, c’est moins le cas du projet de relève, qui détermine pourtant le destin à long terme de l’entreprise. La relève est un processus, encore davantage qu’un plan.
Certes, un acheteur peut faire une offre imprévue, impossible à refuser. Même ce genre d’offre doit se mesurer à d’autres scénarios.
Comme tout projet de l’entreprise, le plan de relève commence par une connaissance précise de ses objectifs; le cas échéant, des objectifs des autres membres de la famille. Il faut ensuite déterminer les diverses options réalisables, avec les forces et faiblesses de chacune: transmission au conjoint, à un ou plusieurs enfants, à des cadres de l’entreprise, à un ou des acheteurs externes. Il faut choisir un scénario préféré, mais se ménager un « plan B », voire un « plan C ».
Et il faut rapidement avoir une idée de la façon optimale de réaliser chacun de ces scénarios. Le successeur éventuel a-t-il besoin d’une formation? Aura-t-il besoin de financement? Comment éviter que le fisc ne devienne le premier bénéficiaire d’une éventuelle succession?
Une fois établi, le plan de relève ne doit pas rester sur une tablette. C’est un processus qui doit être réévalué fréquemment. Pourquoi pas chaque année, au moment de la préparation des états financiers?
Justement parce que l’entreprise a, pour son fondateur, plus de valeur qu’un simple patrimoine, justement parce qu’il s’agit d’un prolongement de son identité, l’entreprise mérite qu’on planifie soigneusement sa pérennité – lorsque son fondateur aura tiré sa révérence.