Diane Bé­rard

– Mi­chel Fou­cart, fon­da­teur et pré­sident Tech­nord L’en­tre­pre­neur belge Mi­chel Fou­cart a fait un mal­heur lors de son pas­sage au Qué­bec à l’oc­ca­sion du col­loque 2014 du Grou­pe­ment des chefs d’en­tre­prises. L’homme de 68 ans a ra­che­té l’en­tre­prise fa­mi­liale,

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Mi­chel Fou­cart, de Tech­nord

Per­son­na­li­té in­ter­na­tio­nale — DIANE BÉ­RARD – Votre en­tre­prise a 25 ans. Comment du­rer un quart de siècle? MI­CHEL FOU­CART – Une en­tre­prise ne vit que par et pour son en­vi­ron­ne­ment. Pour du­rer, il faut suivre l’évo­lu­tion psy­cho­lo­gique, so­cio­lo­gique, géo­po­li­tique et éco­no­mique de la so­cié­té. Pre­nons l’évo­lu­tion so­cio­lo­gique. J’ai 68 ans. Ma gé­né­ra­tion tra­vaillait pour une en­tre­prise. Au­jourd’hui, les jeunes tra­vaillent avec une en­tre­prise. Ils choi­sissent leur em­ployeur en fonc­tion de cer­tains cri­tères, les leurs. En en­tre­vue, ils posent des ques­tions que nous n’au­rions ja­mais osé po­ser. Pour du­rer, les en­tre­prises ont be­soin d’em­ployés. Et pour re­cru­ter des em­ployés en 2014, il faut te­nir compte de leurs nou­velles at­tentes. D. B. – Cer­taines en­tre­prises ont-elles un plus grand po­ten­tiel de lon­gé­vi­té?

M. F – Une en­tre­prise est un être vi­vant. Cer­taines de ses ac­ti­vi­tés meurent parce que les be­soins aux­quels elles ré­pon­daient dis­pa­raissent. Mais au-de­là de l’ac­ti­vi­té, il y a la fi­na­li­té. À quoi sert une en­tre­prise? À faire des bé­né­fices? Je ne crois pas. En fait, je pense que lors­qu’une en­tre­prise de­vient une aven­ture hu­maine, une com­mu­nau­té de travail, elle a plus de chance de du­rer. C’est ce que j’ai ten­té de faire avec Tech­nord. J’ai vou­lu que mon en­tre­prise soit un es­pace de li­ber­té où l’on peut gran­dir, se for­mer, apai­ser nos peurs... D. B. – Vous as­so­ciez lon­gé­vi­té et hu­mi­li­té. Pour­quoi? M. F. – Tous les bonheurs sont fra­giles. L’amour comme le suc­cès en af­faires. Il faut une bonne dose d’hu­mi­li­té pour prendre conscience de cette fra­gi­li­té. L’hu­mi­li­té per­met aus­si de reconnaîtr­e l’exis­tence de nos concur­rents et leur ta­lent. C’est ce qui nous pousse à nous dé­pas­ser. L’hu­mi­li­té in­cite à l’amé­lio­ra­tion conti­nue. Et l’amé­lio­ra­tion conti­nue per­met de s’adap­ter, ce qui aug­mente nos chances de du­rer. D. B. – Vous par­lez aus­si d’am­bi­tion. Comment hu­mi­li­té et am­bi­tion peuvent-elles co­ha­bi­ter? M. F. – L’hu­mi­li­té de reconnaîtr­e la fra­gi­li­té de notre suc­cès en af­faires. L’am­bi­tion de vou­loir main­te­nir les em­plois de ceux qui contri­buent à ce suc­cès. Les deux sont par­fai­te­ment com­plé­men­taires. On choi­sit la ca­té­go­rie dans la­quelle on a en­vie de se battre – la pre­mière place, les trois pre­miers, les cinq pre­miers, etc. – et on fait la course.

D. B. – Une en­tre­prise humble est-elle né­ces­sai­re­ment di­ri­gée par un pdg humble? M. F. – Ce­lui qui dé­tient le plus de pou­voir a aus­si le plus de de­voirs. Le di­ri­geant est donc le pre­mier ser­vi­teur de la com­mu­nau­té qu’est l’en­tre­prise. On sup­pose qu’il est à la tête parce qu’il a re­çu des ta­lents. Sa res­pon­sa­bi­li­té consiste à les mettre au ser­vice de l’en­tre­prise. D. B. – Quelle est la fi­na­li­té d’une en­tre­prise? M. F. – On vous don­ne­ra plu­sieurs ré­ponses à cette ques­tion. Pour ma part, je me bats de­puis 25 ans pour ré­con­ci­lier la lo­gique éco­no­mique et la lo­gique com­mer­ciale. Si vous vous pin­cez le nez, vous ces­sez de res­pi­rer. Vous êtes mort. On res­pire pour vivre, mais on ne vit pas pour res­pi­rer. Une en­tre­prise en­re­gistre des bé­né­fices pour vivre. Mais elle ne vit pas pour ses bé­né­fices. D. B. – Par­mi les va­leurs de Tech­nord se trouve le res­pect. Chez plu­sieurs em­ployeurs, c’est une no­tion vague. Vous l’avez pré­ci­sée. M. F. – Le res­pect s’in­carne dans les cinq ex­pres­sions sui­vantes : bon­jour, au re­voir, s’il vous plaît, mer­ci et par­don. Si on ne sait pas les dire, on ne res­pecte pas l’autre. D. B. – Quelles sont les quatre autres va­leurs de Tech­nord?

M. F. – La confiance, parce qu’elle donne en­vie d’of­frir le meilleur de nous­mêmes. Le dia­logue, parce que le de­voir de par­ler doit rem­pla­cer le droit de se taire. Plus de 90 % des dys­fonc­tion­ne­ments des en­tre­prises pro­viennent des pro­blèmes d’or­ga­ni­sa­tion ou de com­mu­ni­ca­tion. De­vant un dys­fonc­tion­ne­ment, on ne cherche pas de cou­pable. On se réunit et on cherche plu­tôt une cause et une so­lu­tion. Tech­nord de­mande aus­si le bon sens, qui s’ap­plique à toutes les dé­ci­sions. Nous avons tous plus ou moins re­çu une dose de bon sens dans notre édu­ca­tion. Il faut s’en ser­vir. Au mo­ment d’in­ves­tir, par exemple, on se pose deux ques­tions simples : com­bien ça nous coûte en éner­gie? Com­bien ça nous rap­porte? Et, pour lier tout ça, nous ajou­tons la bonne hu­meur. On n’est pas res­pon­sable de la tête qu’on a, mais on est res­pon­sable de la gueule qu’on a! D. B. – Vous af­fir­mez réa­li­ser des choses ex­tra­or­di­naires avec des hommes et des femmes or­di­naires. Ex­pli­quez-nous M. F. – Dans une com­mu­nau­té de travail, on a be­soin de tout le monde. On re­con­naît sans pro­blème la né­ces­si­té d’un comp­table com­pé­tent. Pour­quoi le be­soin d’un concierge com­pé­tent n’est-il pas aus­si évident? La réus­site d’une en­tre­prise n’est pas liée à une élite. Nos em­ployés ne sont pas tous des che­vaux de course. Mais il y a chez

Tech­nord une al­chi­mie ma­gique où tout le monde res­pecte les mêmes va­leurs. D. B. – Vous avez re­fu­sé plu­sieurs fois de vendre votre PME. Se vendre à une grande en­tre­prise sonne-t-il né­ces­sai­re­ment sa fin? M. F. – L’ar­gent donne un pou­voir dé­me­su­ré. Il conduit à la convic­tion que tout s’achète. Ce­ci mène à des dé­ci­sions à court terme pour faire grim­per le cours de l’ac­tion. J’en ai contre le ca­pi­ta­lisme spé­cu­la­tif et la fi­nan­cia­ri­sa­tion de l’éco­no­mie. Mais je n’ai rien contre la lo­gique éco­no­mique. Je suis convain­cu qu’elle n’est pas in­com­pa­tible avec le bon­heur des em­ployés. À condition que l’en­tre­prise soit vue comme un pro­jet hu­main, bien sûr. D. B. – L’en­tre­pre­neur est souvent très proche de ses em­ployés. Ce­la peut de­ve­nir une lame à double tran­chant...

M. F. – Oui, dans les mo­ments dif­fi­ciles, cette proxi­mi­té peut en­gen­drer de la souf­france. Pour m’en sor­tir, je m’ap­puie sur deux règles. D’abord, le cou­rage d’adres­ser des re­proches. Énon­cer ce qui nous choque dans un com­por­te­ment ou une dé­ci­sion. En­suite, en­ca­drer la dé­marche de fa­çon mé­tho­dique. Après chaque en­tre­tien dif­fi­cile, nos chefs doivent ré­di­ger un « ac­cu­sé de com­pré­hen­sion ». Ils énoncent ce qu’ils ont en­ten­du, ce qui a été com­pris et ce qui va être fait. Cet énon­cé est pré­sen­té à l’em­ployé. Un em­ployé ne peut être congé­dié avant trois en­tre­tiens de ré­pri­mande. Le congé­die­ment est ba­sé sur l’in­té­rêt de la com­mu­nau­té. Il prime l’in­té­rêt in­di­vi­duel. D. B. – Comme en­tre­pre­neur, que trou­vez-vous le plus dou­lou­reux? M. F. – Me dé­par­tir de quel­qu’un qui a bien per­for­mé pen­dant 10 ans parce qu’il n’arrive pas à se re­po­si­tion­ner dans les nou­veaux défis qu’on lui a confiés. D. B. – Vous dites : « Il vaut mieux al­lu­mer une bou­gie que mau­dire l’obs­cu­ri­té ». Qu’est-ce que ce­la si­gni­fie? M. F. – Je parle de mon en­ga­ge­ment ci­toyen. Comme pa­tron, je sens la né­ces­si­té de par­ti­ci­per à des ini­tia­tives de dé­ve­lop­pe­ment éco­no­mique qui dé­bordent le cadre de mon en­tre­prise. J’ai des éner­gies de mi­li­tant. L’en­ga­ge­ment ci­toyen, c’est re­fu­ser la fa­ta­li­té, al­lu­mer une bou­gie. Il faut in­ter­pel­ler in­tel­li­gem­ment nos di­ri­geants po­li­tiques. Lut­ter pour cer­taines va­leurs su­pé­rieures.

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