Groupe Mun­dial se dote d’une vi­sion claire

Les Affaires - - Stratégies - Be­noîte La­brosse re­dac­tion­le­saf­[email protected]

Les PME ma­nu­fac­tu­rières qui se sont do­tées d’une pla­ni­fi­ca­tion stra­té­gique « per­forment net­te­ment mieux » que celles qui n’en ont pas, se­lon la nou­velle édi­tion du Ba­ro­mètre in­dus­triel qué­bé­cois de Sous-Trai­tance In­dus­trielle Qué­bec (STIQ). Un constat qui ne sur­prend pas Louis Veilleux, pdg de Mé­tal Ber­nard et as­so­cié du Groupe Mun­dial, un re­grou- pe­ment de cinq en­tre­prises de sous-trai­tance in­dus­trielle éta­blies dans la ré­gion de Chau­dière-Ap­pa­laches.

« Un plan stra­té­gique nous amène à dé­ployer tous nos ef­forts vers la réa­li­sa­tion d’un grand ob­jec­tif, sou­ligne l’en­tre­pre­neur de Saint-Lam­bert-de-Lau­zon. Ce­la ap­porte une crois­sance à l’en­tre­prise et per­met à l’en­tre­pre­neur de réa­li­ser son rêve. »

De­puis sa créa­tion en 2004, Groupe Mun­dial avait fait l’exer­cice à quelques re­prises, mais ja­mais aus­si sé­rieu­se­ment qu’en 2013. « Notre vi­sion n’était pas aus­si claire et nous fai­sions un peu d’im­pro­vi­sa­tion, se sou­vient M. Veilleux. Main­te­nant, nous avons un co­mi­té consul­ta­tif très fort, et les deux membres ex­ternes nous ont bras­sé la cage. »

S’en est sui­vi une sé­rie de ren­contres en vue de dé­ter­mi­ner les points forts, les fai­blesses et les ob­jec­tifs de chaque PME et de l’en­semble du Groupe.

« C’était im­por­tant de faire un plan com­mun pour stan­dar­di­ser les pra­tiques et per­mettre plus de sy­ner­gie entre les en­tre­prises, qui ont des pro­duits et des ob­jec­tifs dif­fé­rents », dit Éric Cham­pagne, di­rec­teur gé­né­ral de Beauce Ca­ou­tchouc et as­so­cié du Groupe Mun­dial de­puis 2008. À l’été 2013, les cadres des cinq en­tre­prises ont donc pa­ra­phé le nou­veau plan stra­té­gique. « Si­gner un contrat, c’est sym­bo­lique, mais c’est éga­le­ment significat­if, in­dique M. Cham­pagne. C’est un en­ga­ge­ment à le réa­li­ser. »

L’échéan­cier s’étend jus­qu’en 2023, mais les trois pre­mières an­nées sont beau­coup plus dé­taillées que les sui­vantes. « Les mar­chés changent tel­le­ment ra­pi­de­ment, c’est dif­fi­cile d’être pré­cis sur les cibles opé­ra­tion­nelles à long terme, sou­ligne l’en­tre­pre­neur. Pour la suite, ce sont sur­tout des ob­jec­tifs de crois­sance. »

Des re­tom­bées concrètes

Deux ans plus tard, l’im­pact de cette pla­ni­fi­ca­tion se fait sen­tir. « Nous avons at­teint les ob­jec­tifs de crois­sance que nous nous étions fixés, parce que cha­cune des étapes qui y me­naient était dé­taillée », note M. Cham­pagne.

« Le plan stra­té­gique se re­trouve sur le plan­cher chaque jour, cou­pé en pe­tites bou­chées fa­ciles à ava­ler et pleines de goût, parce que la mo­bi­li­sa­tion est éle­vée », ajoute M. Veilleux. Se­lon les éva­lua­tions in­ternes, le taux de mo­bi­li­sa­tion des 225 em­ployés du Groupe at­teint en moyenne 85%, ce qui est 5% au-des­sus de l’ob­jec­tif.

Un autre ob­jec­tif du plan était de pré­pa­rer la re­lève et l’ex­pan­sion du Groupe Mun­dial. La struc­ture d’ac­tion­na­riat a été ac­crue pour pas­ser de 3 à 16 as­so­ciés, et deux nou­velles en­tre­prises de­vraient se joindre au re­grou­pe­ment.

Grâce à cette pla­ni­fi­ca­tion stra­té­gique, Beauce Ca­ou­tchouc a dé­cou­vert le sec­teur minier. « C’est un mar­ché dans le­quel nous n’étions pas du tout pré­sents en 2011, et en 2015, il va re­pré­sen­ter près de 30% de notre chiffre d’af­faires », af­firme le di­rec­teur gé­né­ral de la PME. Ce sec­teur a ap­por­té son lot d’in­ves­tis­se­ments en R-D, en plus de per­mettre le développem­ent d’une nou­velle clien­tèle et de di­vers partenaria­ts.

Chez Mé­tal Ber­nard, la nou­velle pla­ni­fi­ca­tion s’est entre autres tra­duite par le par­tage des res­sources hu­maines. « Nous ai­dons des four­nis­seurs et des clients en leur “prê­tant” nos res­pon­sables du mar­ke­ting et des em­bauches, pré­cise Louis Veilleux. Et quand cer­tains doivent faire des mises à pied tem­po­raires, nous ré­cu­pé­rons leurs em­ployés dans nos équipes, et vice-ver­sa. »

À consta­ter l’in­fluence po­si­tive d’une pla­ni­fi­ca­tion stra­té­gique sur le Groupe Mun­dial, il est lo­gique de pen­ser que chaque PME en pos­sède une. Mais la vé­ri­té est tout autre: 43 % des ré­pon­dants au Ba­ro­mètre in­dus­triel qué­bé­cois n’ont pas réa­li­sé de plan stra­té­gique au cours des trois der­nières an­nées.

« Je ne peux pas lan­cer la pre­mière pierre, car je suis aus­si pas­sé par là, mais nous sommes tous trop oc­cu­pés, note Louis Veilleux. Mal­heu­reu­se­ment, c’est pro­ba­ble­ment les di­ri­geants de PME qui manquent de temps qui ont le plus be­soin d’un plan stra­té­gique, parce que ça leur fe­rait com­prendre à quelles choses im­por­tantes ils de­vraient le consa­crer! »

« Un plan stra­té­gique ap­porte une crois­sance à l’en­tre­prise et per­met à l’en­tre­pre­neur de réa­li­ser son rêve », ex­plique Louis Veilleux, de Mé­tal Ber­nard.

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