Diane Bé­rard

Jé­rôme Tixier, di­rec­teur gé­né­ral, re­la­tions hu­maines, L’Oréal

Les Affaires - - Actualités - Diane Bé­rard diane.be­[email protected] Chro­ni­queuse

Per­son­na­li­té in­ter­na­tio­nale — DIANE BÉ­RARD – Se­lon un son­dage de De­loitte, le tiers des di­ri­geants ca­na­diens qua­li­fient le ren­de­ment de leur fonc­tion RH d’in­adé­quat, et 40% af­firment que leur équipe RH ne four­nit pas de pro­grammes ar­ri­més aux be­soins de l’en­tre­prise. Com­ment réagissez-vous? JÉ­RÔME TIXIER – Plu­tôt que de dire « la fonc­tion RH ne rem­plit pas ses ob­jec­tifs », j’au­rais ai­mé que les di­ri­geants se de­mandent: « Qu’est-ce que je fais pour va­lo­ri­ser la fonc­tion RH dans mon en­tre­prise ? »

D.B. – Vous sem­blez dou­ter de l’im­por­tance réelle que les di­ri­geants ac­cordent à la fonc­tion RH.

J.T. – De nom­breux pa­trons af­firment que le ca­pi­tal hu­main est fon­da­men­tal à la réus­site de l’en­tre­prise, mais com­bien d’entre eux l’ins­crivent dans leur vi­sion? Quelle am­bi­tion ont-ils pour cette fonc­tion? Les conseils d’ad­mi­nis­tra­tion évoquent-ils la fonc­tion RH dans leurs séances? L’im­pul­sion doit ve­nir d’en haut. Plu­tôt que de faire un bilan né­ga­tif des RH, que font les di­ri­geants pour va­lo­ri­ser cette fonc­tion, pour la por­ter au som­met de leur ordre du jour ?

D.B. – Pour­quoi les di­ri­geants ac­ceptent-ils d’être in­sa­tis­faits de la fonc­tion RH?

J.T. – On vé­hi­cule beau­coup d’idées re­çues sur la fonc­tion RH. Par exemple, plu­sieurs pdg s’at­tendent à ce que les RH s’en tiennent à la par­tie tran­sac­tion­nelle – re­cru­ter, payer les gens, etc. Et on croit qu’il ap­par­tient aux ges­tion­naires des uni­tés de gé­rer la car­rière de leurs em­ployés. Ou alors, on ré­duit les RH à un centre de coûts dont il faut constam­ment me­su­rer la ren­ta­bi­li­té. Pour­tant, c’est plus com­pli­qué que ça. La for­ma­tion, par exemple, n’est pas une dé­pense: c’est un in­ves­tis­se­ment pour l’ave­nir. Ça va au-de­là du bud­get de l’an­née. Ce genre d’idée re­çue vide la fonc­tion RH de son sens et em­pêche les RH de rem­plir leur man­dat.

D.B. – Se­lon l’étude de De­loitte, les pdg es­timent que les RH ne forment pas les em­ployés pour qu’ils per­forment dans le monde réel.

J.T. – Quels moyens les pdg donnent-ils aux RH pour in­ves­tir dans la for­ma­tion ? Quels ou­tils le ser­vice de la for­ma­tion a-t-il pour pré­pa­rer les em­ployés aux dé­fis de de­main en ma­tière de mé­tiers ? Et de quels ou­tils dis­po­set-il pour for­mer les lea­ders de de­main?

D.B. – Cette étude dé­montre tant d’in­sa­tis­fac­tion vis-à-vis des RH; on di­rait que la di­rec­tion et les RH ne se parlent ja­mais.

J.T. – En fait, les ré­ponses des pdg à ce son­dage laissent en­tendre qu’ils consi­dèrent la fonc­tion RH comme un ser­vice « étran­ger » dont ils n’ont pas la res­pon­sa­bi­li­té. Or, ce­lui qui donne l’im­pul­sion aux RH, c’est le pdg.

D.B. – En fait, la fonc­tion RH semble « pé­ri­phé­rique » à l’en­tre­prise... J.T. – On la per­çoit sou­vent ain­si. Elle oc­cupe un rôle très loin du business.

D.B. – Com­ment lut­ter contre cette mar­gi­na­li­sa­tion?

J.T. – On y ar­rive, entre autres, en bâ­tis­sant une fonc­tion RH équi­li­brée. Elle de­vrait com­por­ter un mé­lange de spé­cia­listes des RH et de gens qui viennent du business. Di­sons dans une pro­por­tion de 80% à 20%. Moi, par exemple, j’ai di­ri­gé la marque Ké­ras­tase.

D.B. – La fonc­tion RH a be­soin de lé­gi­ti­mi­té par rap­port à la di­rec­tion. Que vou­lez-vous dire?

J.T. – Il faut pou­voir par­ler d’égal à égal. Si on a fait leur mé­tier, si on vient du business, on gagne de la cré­di­bi­li­té à leurs yeux et dans les réunions du co­mi­té exé­cu­tif. D’où l’im­por­tance de re­voir la com­po­si­tion du ser­vice des RH pour di­ver­si­fier les ex­per­tises.

D.B. – Vous la voyez com­ment, la fonc­tion RH, en 2015?

J.T. – Il faut un fort sou­tien du pdg. Si L’Oréal est lea­der mon­dial des pro­duits de beau­té, c’est qu’elle consi­dère de­puis 100 ans que l’homme est au centre de l’en­tre­prise. Je sais que de nom­breuses en­tre­prises tiennent ce dis­cours. Mais chez L’Oréal, il y a tou­jours eu une très grande proxi­mi­té entre le pdg et le di­rec­teur des res­sources hu­maines (DRH). Chez nous, le DRH est as­so­cié à la stra­té­gie de l’en­tre­prise. J’as­siste aux réunions dé­par­te­men­tales pour com­prendre cha­cun des business et mieux les ac­com­pa­gner. Le DRH doit res­ter bran­ché sur les af­faires de l’en­tre­prise.

D.B. – Par­lons de re­lève, com­ment voyez-vous cet exer­cice évo­luer?

J.T. – Il y a deux fa­çons de s’y prendre. La fa­çon clas­sique consiste à dé­ter­mi­ner les postes clés de l’en­tre­prise et à y as­so­cier des in­di­vi­dus pour les pour­voir le mo­ment ve­nu. L’ap­proche plus créa­tive, que L’Oréal pri­vi­lé­gie, est de te­nir des « réunions de ges­tion de ta­lents ». Nous par­tons des be­soins des per­sonnes plu­tôt que des be­soins de l’or­ga­ni­sa­tion. On dit « voi­là les in­di­vi­dus que l’on veut pous­ser, voi­ci un che­min de car­rière que l’on pour­rait leur des­si­ner ». Et si, à un mo­ment don­né, on n’a pas de poste pour eux, on va leur en trou­ver un dans un autre ser­vice ou un autre pays. Les ta­lents, il faut les faire pro­gres­ser, qu’il y ait un job ou pas à l’en­droit où ils se trouvent.

D.B. – Vous voyez une nuance entre per­for­mance et po­ten­tiel en ma­tière de ges­tion de ta­lents. Ex­pli­quez-nous.

J.T. – Un pa­tron de type « opé­ra­tion­nel » sur­va­lo­rise la per­for­mance des em­ployés. « Un­tel fait ses chiffres. Il at­teint ses ob­jec­tifs. C’est un très bon di­rec­teur com­mer­cial, donc il peut évo­luer. » Le DRH, lui, se­ra plus sen­sible à la no­tion de po­ten­tiel. Il sait que ce n’est pas parce que quel­qu’un réus­sit bien dans son job qu’il peut prendre le job du des­sus.

D.B. – Les cadres et la fonc­tion RH ont par­fois des ob­jec­tifs op­po­sés...

J.T. – En ef­fet, le pa­tron veut conser­ver ses em­ployés ta­len­tueux. Les RH sont là pour re­pé­rer les bons em­ployés et les ai­der à se dé­ve­lop­per en ne les lais­sant pas trop long­temps dans le même job. Il faut rap­pe­ler aux pa­trons que les hommes et les femmes qui tra­vaillent pour eux ne leur ap­par­tiennent pas. Ils ap­par­tiennent au groupe. Il faut pou­voir ex­traire un ta­lent d’une en­ti­té pour le dé­ve­lop­per dans une autre en­ti­té.

D.B. – Quels sont les prin­ci­paux dé­fis ac­tuels des RH?

J.T. – Il faut chan­ger l’at­ti­tude des re­cru­teurs face au re­cru­te­ment de ta­lents. Ils doivent de­ve­nir des chas­seurs, al­ler sur le mar­ché cher­cher les gens qui nous in­té­ressent. Et puis, notre concur­rence a chan­gé. On n’est plus concur­rent uni­que­ment avec la cos­mé­tique. Nos em­ployés sont jeunes, on ri­va­lise donc avec Google et Fa­ce­book. L’Oréal doit mon­trer que nous aus­si sommes en­tre­pre­neu­riaux et ca­pables de don­ner des res­pon­sa­bi­li­tés très ra­pi­de­ment à des jeunes.

D.B. – L’Oréal fait de plus en plus de re-re­cru­te­ment. De quoi s’agit-il?

J.T. – Nous ré­em­bau­chons d’ex-em­ployés. Les gens cir­culent plus qu’avant. Pour ac­com­pa­gner un conjoint à l’étran­ger, pour réa­li­ser un pro­jet per­son­nel, parce qu’ils n’ont plus de dé­fis. Ja­dis, nous les lais­sions al­ler et per­dions leur ex­per­tise à ja­mais. Au­jourd’hui, nous gar­dons le contact avec la dia­spo­ra L’Oréal, par leur ex-pa­tron, pour que les ex-em­ployés pensent à nous lors­qu’ils rentrent au pays ou achèvent leur pro­jet per­son­nel. L’an­née der­nière, L’Oréal en a re-re­cru­té 400. C’est une ave­nue de re­cru­te­ment émer­gente.

Re­con­nue comme un em­ployeur de choix, L’Oréal a lan­cé en 2013 le pro­gramme Share & Care qui éta­blit un ni­veau mi­ni­mum de cou­ver­ture so­ciale pour ses 80 000 em­ployés. Nous avons de­man­dé à Jé­rôme Tixier, di­rec­teur gé­né­ral des re­la­tions hu­maines de L’Oréal, de com­men­ter les in­sa­tis­fac­tions des di­ri­geants face à leur fonc­tion RH, telles qu’énon­cées dans le rap­port « Ten­dances re­la­tives au ca­pi­tal hu­main », de De­loitte.

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