L’éthique au coeur des pré­oc­cu­pa­tions des CA Gou­ver­nance

Les Affaires - - Stratégies - Sé­rie 1 de 5 Ma­rie Lyan re­dac­tion­le­saf­[email protected] Pro­chaine pa­ru­tion dans cette sé­rie : 23 mai

Les conflits d’in­té­rêts au sein du mi­lieu de la constructi­on ont pla­cé le su­jet de l’éthique au coeur des pré­oc­cu­pa­tions des conseils d’ad­mi­nis­tra­tion. Mais com­ment faire pour que ce su­jet soit in­té­gré, au quo­ti­dien, dans le mo­dus ope­ran­di des CA?

« De­puis quelques an­nées, l’opi­nion pu­blique a pris conscience des enjeux éthiques au sein des or­ga­ni­sa­tions, que ce soit en ma­tière de cor­rup­tion, de pots-de-vin ou d’ap­pa­rence de conflits d’in­té­rêts », dit Anne-Ma­rie Poi­tras, vice-pré­si­dente, gou­ver­nance des PME, chez Des­jar­dins En­tre­prises Ca­pi­tal ré­gio­nal et co­opé­ra­tif, qui compte un por­te­feuille de 380 PME et 75 ad­mi­nis­tra­teurs ac­tifs.

« Les at­tentes sont de­ve­nues plus éle­vées », sou­ligne Mi­chel La­mon­tagne, avo­cat, membre de l’Ordre des ad­mi­nis­tra­teurs agréés du Qué­bec et ad­mi­nis­tra­teur de so­cié­té cer­ti­fié. Il rap­pelle que le défi de l’éthique touche toutes les in­dus­tries.

Étant don­né que les fac­teurs de risque peuvent être à la fois in­di­vi­duels et or­ga­ni­sa­tion­nels, les en­tre­prises doivent agir sur plu­sieurs fronts pour se pro­té­ger.

« Le CA doit com­men­cer par dé­ter­mi­ner les ex­per­tises qui lui manquent et s’as­su­rer de re­cru­ter des ad­mi­nis­tra­teurs qui ont dé­jà abor­dé la ques­tion de l’éthique ou qui sont di­plô­més du Col­lège des ad­mi­nis­tra­teurs de so­cié­tés », juge Mi­chel La­mon­tagne.

Faire ap­pel à des membres du Bar­reau ou d’un ordre pro­fes­sion­nel peut aus­si of­frir des ga­ran­ties dans ce do­maine. « Mais en­core faut-il que ces per­sonnes ne se re­trouvent pas seules à me­ner la barque et que le groupe soit sen­sible à ces ques­tions », ajoute-t-il.

Lors­qu’elle choi­sit un ad­mi­nis­tra­teur pour re­pré­sen­ter Des­jar­dins Ca­pi­tal ré­gio­nal et co­opé­ra­tif au sein du conseil d’une PME, An­ne­Ma­rie Poi­tras l’in­ter­roge avant tout sur ses va­leurs et sur son ex­pé­rience, en vue de sa­voir s’il a dé­jà af­fron­té des si­tua­tions où ses va­leurs per­son­nelles ont été mises à l’épreuve. « Car il est im­por­tant pour nous d’avoir des gens qui aient le cou­rage de pré­ser­ver les va­leurs de l’en­tre­prise », avance-t-elle.

Des mé­ca­nismes or­ga­ni­sa­tion­nels

Les or­ga­ni­sa­tions doivent aus­si se do­ter de po­li­tiques pour se pré­mu­nir, no­tam­ment d’un code d’éthique (ou de dé­on­to­lo­gie) suf­fi­sam­ment pra­tique pour être ap­pli­cable. En plus de si­gner une at­tes­ta­tion dans la­quelle les sa­la­riés et ad­mi­nis­tra­teurs s’en­gagent à res­pec­ter ce code de dé­on­to­lo­gie, l’en­tre­prise peut les in­vi­ter à rem­plir chaque an­née une dé­cla­ra­tion d’in­té­rêts en vue de pré­ve­nir ce type de si­tua­tion.

Et pour faire en sorte que les ques­tions d’éthique soient prises en compte ré­gu­liè­re­ment, le pré­sident du conseil a lui aus­si un rôle à jouer en en­tre­te­nant une re­la­tion avec chaque ad­mi­nis­tra­teur, lors d’un dé­jeu­ner an­nuel par exemple. « C’est une bonne oc­ca­sion de ren­for­cer le mes­sage du code d’éthique et de rap­pe­ler qu’il ne doit pas hé­si­ter à sou­le­ver la ques­tion si né­ces­saire », pré­cise Mi­chel La­mon­tagne.

Le conseil peut éga­le­ment prendre l’ha­bi­tude d’étu­dier un cas pra­tique d’éthique, au moins une fois par an­née, afin d’amé­lio­rer ses ré­flexes dans le do­maine.

Dans le cas où des sa­la­riés se­raient té­moins d’une fraude en in­terne ou d’une dé­ro­ga­tion à l’éthique, des en­tre­prises comme Des­jar­dins ont mis en place une ligne té­lé­pho­nique. Celle-ci est gé­rée par une firme in­dé­pen­dante et leur per­met de si­gna­ler tout in­ci­dent de ma­nière ano­nyme. L’or­ga­ni­sa­tion peut éga­le­ment or­ga­ni­ser une rencontre avec des ju­ristes afin de rap­pe­ler aux ad­mi­nis­tra­teurs leurs obli­ga­tions lé­gales, les règles ain­si que le rôle de l’as­su­rance res­pon­sa­bi­li­té de l’en­tre­prise. Le défi de la zone grise Le prin­ci­pal défi reste sou­vent la zone grise, c’est-à-dire lors­qu’il existe une ap­pa­rence de conflit d’in­té­rêts sans que ce­lui-ci ait été dé­cla­ré. « C’est là que les ad­mi­nis­tra­teurs doivent avoir les va­leurs et le cou­rage de po­ser les bonnes ques­tions », es­time M. La­mon­tagne.

Car si ces der­niers, sou­vent choi­sis au re­gard de leur ré­seau d’af­faires, pos­sèdent cha­cun cer­tains in­té­rêts, l’im­por­tant est de les di­vul­guer de ma­nière trans­pa­rente et en amont, afin que le CA puisse prendre les me­sures né­ces­saires de re­trait. « Lors­qu’on se rend compte qu’un dos­sier a été pré­sen­té de­vant un ad­mi­nis­tra­teur qui avait un in­té­rêt, il est trop tard », rap­pelle Anne-Ma­rie Poi­tras.

Elle sou­ligne par ailleurs que l’éthique va bien au-de­là du seul prin­cipe de lé­ga­li­té: « Ce n’est pas parce qu’une pra­tique est lé­gale, comme l’évi­te­ment fis­cal par exemple, qu’elle est éthique! L’éthique est une ques­tion de va­leurs, d’hon­nê­te­té, de res­pect, d’in­té­gri­té... »

Pour ce­la, les or­ga­ni­sa­tions doivent dé­ve­lop­per leur ca­pa­ci­té de ré­flé­chir au-de­là du code, no­tam­ment par rap­port à leurs va­leurs.

Newspapers in French

Newspapers from Canada

© PressReader. All rights reserved.