DIANE BÉ­RARD : HUIT GRANDES TEN­DANCES À CONNAÎTRE EN EN­TRE­PRE­NEU­RIAT SO­CIAL

Les Affaires - - Front Page - Diane Bé­rard diane.be­[email protected]

Pour sa qua­trième édi­tion, qui se dé­roule de 26 au 28 mai, la confé­rence C2 Mon­tréal a ajou­té un vo­let : le So­cial Business Summit. Ce thème de l’en­tre­pre­neu­riat so­cial était au coeur de deux confé­rences in­ter­na­tio­nales aux­quelles Les Af­faires a as­sis­té ré­cem­ment : en avril, le Skoll World Fo­rum on So­cial En­tre­pre­neur­ship, à Ox­ford, en An­gle­terre, et en mai, le Asho­ka Fu­ture Fo­rum, à Wa­shing­ton, aux États-Unis. Ces confé­rences réunis­saient des en­tre­pre­neurs so­ciaux, de grandes en­tre­prises avec qui ils font équipe et des in­ves­tis­seurs à la re­cherche de nou­veaux types de pla­ce­ment.

Les partenaria­ts entre les en­tre­prises so­ciales et les so­cié­tés tech­no­lo­giques sont des ac­cé­lé­ra­teurs d’im­pact pour les pre­mières et des ac­cé­lé­ra­teurs de sens pour les se­condes.

1 La tech­no­lo­gie, nou­velle al­liée de l’en­tre­pre­neur so­cial L’en­tre­pre­neu­riat so­cial se concentre sur l’im­pact, qu’il dé­sire le plus im­por­tant pos­sible. Or, la tech­no­lo­gie peut consti­tuer un ac­cé­lé­ra­teur d’im­pact. On ob­serve une aug­men­ta­tion des al­liances entre les en­tre­prises so­ciales et les en­tre­prises tech­no­lo­giques.

Pour les pre­mières, la tech­no­lo­gie ac­cé­lère l’im­pact. Pour les se­condes, elle ac­cé­lère le sens. « Nos in­gé­nieurs se ré­jouissent à l’idée de mettre leur ta­lent et leurs com­pé­tences au ser­vice de pro­jets si­gni­fiants pour la so­cié­té », com­mente Ja­son Payne, chef de l’in­gé­nie­rie phi­lan­thro­pique chez Pa­lan­tir Tech­no­lo­gy, de Pa­lo Al­to, en Ca­li­for­nie.

Pa­lan­tir crée des lo­gi­ciels et ana­lyse des don­nées. Elle col­la­bore no­tam­ment avec l’amé­ri­caine Ve­ri­té, une or­ga­ni­sa­tion qui contri­bue à l’amé­lio­ra­tion des condi­tions de tra­vail des tra­vailleurs des pays émer­gents. Grâce à la tech­no­lo­gie de Pa­lan­tir, Ve­ri­té peut re­pé­rer les cour­tiers qui abusent de la bonne foi de la maind’oeuvre mi­grante qu’ils re­crutent, entre autres, pour fa­bri­quer des cel­lu­laires en Ma­lai­sie.

« Ces cour­tiers sont ha­biles, sou­ligne Dan Vie­der­man, di­rec­teur gé­né­ral de Ve­ri­té. Il faut re­cou­per des di­zaines de bases de don­nées pour les lo­ca­li­ser. Pa­lan­tir pos­sède l’ex­per­tise pour y ar­ri­ver. »

L’ex­per­tise de Google Earth, elle, s’avère stra­té­gique pour Ima­zon, qui cherche à stop­per la dé­fo­res­ta­tion au Bré­sil. Les or­di­na­teurs de Google Earth ont di­gé­ré trois dé­cen­nies d’images pour pro­duire une carte sans nuages de la fo­rêt ama­zo­nienne qui est mise à jour en temps réel.

Quant aux de­si­gners d’Au­to­desk, ils ont contri­bué avec ceux de la firme ca­li­for­nienne Ideo à la mise au point de la pompe à eau sim­pli­fiée que Proxi­mi­ty De­si­gn, de Yan­gon, au Myan­mar, vend aux ha­bi­tants de la ré­gion.

« Col­la­bo­rer avec des en­tre­pre­neurs so­ciaux s’ins­crit dans l’ave­nir du de­si­gn, es­time Joe Spei­cher, di­rec­teur gé­né­ral de la Fon­da­tion Au­to­desk. Le de­si­gn de­vra de plus en plus se pré­oc­cu­per de son im­pact so­cial et en­vi­ron­ne­men­tal. » 2 Des sources de fi­nan­ce­ment de moins en moins tra­di­tion­nelles Le bas­sin de fi­nan­ce­ment des en­tre­prises so­ciales se di­ver­si­fie. Les foyers des grandes for­tunes de ce monde se dé­placent. En Rus­sie et en Chine, par exemple, la pre­mière gé­né­ra­tion de gens d’af­faires, les 45-55 ans, af­fiche des pré­oc­cu­pa­tions phi­lan­thro­piques. Et elle cherche des ave­nues d’in­ves­tis­se­ment. En Afrique, tra­vailler au gou­ver­ne­ment n’est plus la seule voie ac­cep­table pour ga­gner sa vie. L’en­tre­pre­neu­riat et les en­tre­pre­neurs sont de plus en plus va­lo­ri­sés. Tran­quille­ment, des pe­tites for­tunes s’amassent. Ces en­tre­pre­neurs veulent et vou­dront in­ves­tir leurs re­ve­nus. L’in­ves­ti­ront-ils au pays ou à l’étran­ger ? Les en­tre­pre­neurs so­ciaux oc­ci­den­taux com­men­ce­ront-ils à sol­li­ci­ter du fi­nan­ce­ment de ces in­ves­tis­seurs émer­gents ? Se­ront-ils avan­ta­gés ou désa­van­ta­gés par rap­port aux en­tre­pre­neurs so­ciaux lo­caux ? Ces ques­tions ont été sou­le­vées lors des ate­liers de Skoll. 3 Des partenaria­ts plus stra­té­giques et moins phi­lan­thro­piques Plus de deux mil­lions de jeunes Amé­ri­cains de 16 à 24 ans ne sont ni au tra­vail ni aux études. L’or­ga­nisme You­thBuild USA veut sor­tir ces jeunes de la mar­gi­na­li­té en leur per­met­tant de dé­cro­cher un di­plôme tout en ga­gnant de l’ex­pé­rience de tra­vail. Elle s’est al­liée, entre autres, à la mul­ti­na­tio­nale fran­çaise Saint-Go­bain, qui conçoit, pro­duit et dis­tri­bue des ma­té­riaux de constructi­on. Le pro­jet : les jeunes ap­prennent un mé­tier de la constructi­on en fa­bri­quant des bâ­ti­ments LEED dans leur quar­tier. Saint-Go­bain four­nit les ma­té­riaux et prête ses em­ployés pour en­sei­gner aux jeunes.

Les en­tre­prises so­ciales tentent de plus en plus d’éla­bo­rer ce type de par­te­na­riat. « As­su­rez-vous que votre par­te­naire gagne au­tant que vous dans le par­te­na­riat, sou­ligne Ti­mo­thy Cross, pré­sident de You­thBuild In­ter­na­tio­nal. Ça ne peut plus être uni­que­ment une af­faire de don. Les partenaria­ts les plus du­rables sont ceux où la mis­sion de l’en­tre­prise so­ciale contri­bue à celle de l’en­tre­prise tra­di­tion­nelle. » 4 La chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment, nou­velle cible des en­tre­pre­neurs so­ciaux « Les en­tre­pre­neurs so­ciaux contri­buent à ré­gler des pro­blèmes so­ciaux et en­vi­ron­ne­men­taux qui touchent les col­lec­ti­vi­tés avec les­quelles nous col­la­bo­rons, ex­plique Louise Ni­chols, res­pon­sable de l’ap­pro­vi­sion­ne­ment res­pon­sable et de l’em­bal­lage chez le dé­taillant bri­tan­nique Marks & Spencer. Leurs in­ter­ven­tions rendent notre chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment plus ro­buste et ré­si­liente. »

La chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment, c’est la nou­velle cible de l’en­tre­pre­neu­riat so­cial ; elle contri­bue à je­ter des ponts entre l’uni­vers de l’en­tre­pre­neu­riat so­cial et ce­lui de l’en­tre­pre­neu­riat tra­di­tion­nel.

« Nous avons long­temps vi­sé la pro­tec­tion de nos sous-trai­tants au moyen de l’im­plan­ta­tion de normes mi­ni­males, dit Mi­chael Ko­bo­ri, vi­ce­pré­sident, développem­ent du­rable, du fa­bri­cant de vê­te­ments Le­vi Strauss. Ça ne suf­fit plus. Les grandes so­cié­tés comme la nôtre veulent contri­buer à amé­lio­rer la vie du per­son­nel de leurs sous-trai­tants. Nos four­nis­seurs doivent re­spec-

ter nos normes so­ciales et en­vi­ron­ne­men­tales, si­non leurs com­mandes sont sus­pen­dues. »

Mais les en­tre­prises savent qu’elles n’as­sai­ni­ront pas leur chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment seules. Elles col­la­borent no­tam­ment avec les en­tre­prises so­ciales qui savent sou­vent mieux qu’elles ce qui se passe réel­le­ment sur le ter­rain. 5 L’ar­gent n’est pas tou­jours la so­lu­tion « De nom­breux pro­blèmes so­ciaux et en­vi­ron­ne­men­taux ne se règlent pas sim­ple­ment en inon­dant les bé­né­fi­ciaires d’ar­gent », pré­vient Pe­ter Tu­fa­no, rec­teur de la Saïd Business School de l’uni­ver­si­té Ox­ford.

L’en­tre­pre­neu­riat so­cial et l’in­no­va­tion so­ciale se penchent de plus en plus sur les « gou­lots d’étran­gle­ment ». Qu’est-ce qui coince, au-de­là de l’ar­gent ? Pre­nons le cas du pro­gramme 5by20, de Co­ca-Co­la. Il vise à in­té­grer cinq mil­lions de femmes en­tre­pre­neures dans la chaîne mon­diale d’ap­pro­vi­sion­ne­ment de Co­ca-Co­la d’ici 2020.

Ces en­tre­pre­neures, il faut d’abord les for­mer avant de leur don­ner des res­sources fi­nan­cières. C’est le pre­mier gou­lot d’étran­gle­ment. Et il ne suf­fit pas que l’ar­gent soit ac­ces­sible. Il doit l’être lo­ca­le­ment, si­non elles n’en pro­fi­te­ront pas. Ces femmes sont sou­vent sou­tien de fa­mille, elles ne peuvent se dé­pla­cer très loin de leur do­mi­cile. Pour ne pas aban­don­ner leurs en­fants, bien sûr. Mais aus­si, dans plu­sieurs pays, de longs dé­pla­ce­ments peuvent mettre la sé­cu­ri­té de ces en­tre­pre­neures en pé­ril. La pré­sence de par­te­naires lo­caux de­vient donc aus­si im­por­tante pour la réus­site de cette ini­tia­tive so­ciale que la for­ma­tion ou la quan­ti­té d’ar­gent investi. 6 Consa­crer plus de temps à re­cru­ter... et à congé­dier Au Asho­ka Fu­ture Fo­rum 2015, te­nu à la mi-mai, on a beau­coup dis­cu­té des res­sources hu­maines. Du dés­équi­libre entre le temps que Rus­sell Gong est consul­tant au bu­reau de De­loitte à Ross­lyn, en Vir­gi­nie. Il a aus­si créé le pro­gramme D2 in­ter­na­tio­nal qui per­met aux as­so­ciés de De­loitte de contri­buer à des pro­jets so­ciaux à l’étran­ger. On le voit dans le cadre d’un pro­jet au Gua­te­ma­la.

« Les partenaria­ts les plus du­rables sont ceux où la mis­sion de l’en­tre­prise so­ciale contri­bue à celle de l’en­tre­prise tra­di­tion­nelle. »

– Ti­mo­thy Cross,

In­ter­na­tio­nal

pré­sident, You­thBuild

les pa­trons des en­tre­prises so­ciales consacrent à leur mis­sion et au fi­nan­ce­ment par rap­port au temps qu’ils consacrent à re­cru­ter et à congé­dier. « Nous pas­sons trop de temps à pen­ser et pas as­sez à im­plan­ter », dé­plore Paul Rie­ckoff, pdg d’Iraq and Af­gha­nis­tan Ve­te­rans of America (IAVA), une or­ga­ni­sa­tion qui s’oc­cupe de la ré­in­ser­tion de 150 000 vé­té­rans à la vie ac­tive. 7 Ne pas ac­cor­der trop d’im­por­tance aux per­sonnes au dé­tri­ment de la mis­sion Les or­ga­ni­sa­tions so­ciales aiment les hé­ros. Leurs fon­da­teurs, leurs em­ployés jouissent sou­vent d’un sta­tut par­ti­cu­lier. « Trop sou­vent, on leur at­tri­bue plus d’im­por­tance qu’ils n’en ont dans l’at­teinte de la mis­sion de l’or­ga­ni­sa­tion, pré­vient Paul Rie­ckoff. Plu­sieurs di­ri­geants et plu­sieurs conseils d’ad­mi­nis­tra­tion d’or­ga­ni­sa­tions so­ciales ne savent pas congé­dier ou ré­pugnent à le faire. » L’or­ga­ni­sa­tion en paie le prix, car elle n’ac­com­plit pas sa mis­sion et doit par­tir en quête de nou­veau fi­nan­ce­ment.

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L’in­tra­pre­neu­riat so­cial

Rus­sell Gong est consul­tant au bu­reau de De­loitte à Ross­lyn, en Vir­gi­nie. Il a aus­si créé le pro­gramme D2 in­ter­na­tio­nal qui per­met aux as­so­ciés de De­loitte de contri­buer à des pro­jets so­ciaux à l’étran­ger. En 2014, par exemple, un groupe de vo­lon­taires a as­sis­té Mo­zaik, une or­ga­ni­sa­tion bos­niaque qui s’at­taque au chô­mage chez les jeunes, qui est de 65 % dans ce pays. Mo­zaik sou­haite contri­buer à for­mer 100 000 en­tre­pre­neurs so­ciaux en 10 ans. D2 in­ter­na­tio­nal a co­créé une par­tie de la stra­té­gie pour y ar­ri­ver. Ce pro­gramme réa­lise un pro­jet par an­née. À ce jour, une cen­taine de consul­tants de De­loitte y ont par­ti­ci­pé. « Nous les sé­lec­tion­nons en fonc­tion de leurs com­pé­tences, bien sûr, dit Rus­sell Gong. Mais leur per­son­na­li­té, leurs va­leurs et leurs mo­ti­va­tions im­portent au­tant. » Il a fal­lu beau­coup de per­sé­vé­rance à Rus­sell Gong pour éta­blir D2in­ter­na­tio­nal, a-t-il confié aux par­ti­ci­pants de l’Asho­ka Fu­ture Fo­rum. Il a mis des mois à éla­bo­rer son pro­jet. Puis, pen­dant des se­maines, il or­ga­nise des ren­contres tous les ma­tins, à 7 heures, pour faire cir­cu­ler son idée. Il dé­croche en­fin une rencontre de 15 mi­nutes avec le pdg et ses vice-pré­si­dents. Mais à peine une mi­nute trente après le dé­but de sa pré­sen­ta­tion, on lui si­gni­fie que l’en­tre­prise a dé­jà de nom­breuses ini­tia­tives so­ciales. Douche froide.

Mais Rus­sell Gong n’aban­donne pas. Il en­voie un cour­riel à cha­cun des cadres pré­sents à cette réunion pour sol­li­ci­ter une deuxième chance d’ex­pli­quer son idée, étape par étape, et d’in­di­quer la fa­çon dont elle pro­fi­te­ra aus­si à De­loitte. Cette fois, il pro­pose des ren­contres in­di­vi­duelles pour se don­ner la chance d’éta­blir une re­la­tion plus per­son­na­li­sée. Ils ont tous ac­cep­té.

« Mon pro­jet sert aus­si De­loitte, dit-il. Il ré­pond aux be­soins de mes col­lègues de la gé­né­ra­tion Y en quête de sens dans leur tra­vail. » D2in­ter­na­tio­nal a deux ob­jec­tifs : la contri­bu­tion so­ciale in­ter­na­tio­nale, mais aus­si l’im­plan­ta­tion d’une culture d’in­tra­pre­neu­riat so­cial chez De­loitte. « J’ai­me­rais que ce pro­gramme amène cha­cun de nous à se de­man­der : com­ment puisje mieux ser­vir mon client tout en ayant un im­pact positif sur ma col­lec­ti­vi­té ? »

À quoi re­con­naît-on un bon in­tra­pre­neur so­cial ? « Ce sont des per­sonnes très prag­ma­tiques, ré­pond George Ro­ter, fon­da­teur d’In­gé­nieurs sans fron­tières Ca­na­da. Elles ne se laissent pas ob­nu­bi­ler par leur ob­jec­tif à long terme. Elles savent sai­sir les pe­tites vic­toires ra­pides, et ne consi­dèrent pas que celles-ci consti­tuent un com­pro­mis par rap­port à leur mé­ta-ob­jec­tif. »

Faut-il se dé­cla­rer pu­bli­que­ment in­tra­pre­neur so­cial ? « Pas tout de suite, ré­pond George Ro­ter. Si c’est pos­sible, tra­vaillez d’abord en se­cret. Ac­cu­mu­lez une ou deux pe­tites vic­toires, puis dé­voi­lez-vous. »

« Le tra­vail des en­tre­pre­neurs so­ciaux dans les col­lec­ti­vi­tés contri­bue à rendre notre chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment plus ro­buste »

– Louise Ni­chols, res­pon­sable de l’ap­pro­vi­sion­ne­ment res­pon­sable et de l’em­bal­lage, Marks & Spencer

Joe Spei­cher, pdg de la Fon­da­tion Au­to­desk, était confé­ren­cier au Skoll World Fo­rum on So­cial En­tre­pre­neur­ship 2015.

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